Avant Pixar, il y avait les Bell Labs

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Certaines des inventions les plus importantes du 20e siècle (ordinateurs, transistors, satellites) ont été lancées aux Bell Labs. Mais ces scientifiques se sont également penchés sur la création, et leurs recherches sur les films et la musique générés par ordinateur poseraient les bases de tout un avenir des médias.


Pourquoi Bell Labs était si important pour l'innovation au 20e siècle

Pourquoi les Bell Labs étaient-ils si importants pour l'innovation et la créativité au 20e siècle ? est apparu à l'origine sur Quora : l'endroit pour acquérir et partager des connaissances, permettant aux gens d'apprendre des autres et de mieux comprendre le monde.

Bell Labs était extrêmement important pour l'innovation au 20e siècle. Si vous pouvez imaginer une fusion bizarre de Facebook, Apple et Google, vous auriez une idée de son impact à l'époque. Les scientifiques de Bell Labs étaient responsables du transistor, de la pile solaire, du télécopieur, de la numérotation à touches, du premier satellite de communication, des améliorations apportées au radar et au sonar, et bien plus encore, sans parler des six prix Nobel que les scientifiques de Bell Labs ont remportés avec eux. le chemin. Sans oublier la théorie de l'information de Claude Shannon, qui a posé les bases intellectuelles d'Internet.

Le succès des Bell Labs était une combinaison de ressources, de talents concentrés et d'une puissante culture d'entreprise. Descendons la liste :

Les Bell Labs disposaient d'une énorme somme d'argent à consacrer à la recherche fondamentale, à long terme et sans bénéfice immédiat. C'est parce qu'il s'agissait d'une filiale d'AT&T, qui bénéficiait d'un monopole téléphonique garanti par le gouvernement.

Cela signifiait que Bell Labs pouvait soutenir Claude Shannon alors qu'il menait des années de recherche sur la nature de l'information, sans aucun profit commercial immédiat. Ou cela pourrait soutenir des gens comme Clinton "Davy" Davisson, qui a remporté le prix Nobel pour avoir prouvé que les électrons se déplaçaient selon un modèle d'onde, une connaissance qu'il a glanée en brisant un morceau de nickel cristallin avec des électrons.

Compte tenu du caractère unique de sa situation, les Bell Labs n'ont peut-être pas grand-chose à nous dire sur la création d'une entreprise prospère. Mais il a beaucoup à nous dire sur la gestion de l'abondance, sur l'utilisation des ressources à long terme et transformatrices.

Plutôt que de laisser son organigramme dicter ses pratiques d'embauche, comme dans « Nous serions ravis de vous embaucher, mais vous n'avez pas les compétences particulières dont nous avons besoin en ce moment » – Bell Labs a priorisé l'embauche de talents, point final, même lorsque c'était On ne sait pas immédiatement où dans l'organisation ce talent s'intégrerait. Cela était particulièrement vrai pour le groupe de mathématiques de Bell Labs sous la direction de Thornton C. Fry. Comme Fry l'a expliqué à un intervieweur enclin aux mathématiques, « les mathématiciens sont des personnes queer. Vous êtes et je suis. C'est un fait. Pour que quelqu'un qui était assez bizarre pour que vous ne sachiez pas quoi faire de lui, vous disiez : "Ce type est un mathématicien". Faisons-le transférer à Fry.

Plutôt que de se débarrasser des employés dont l'adéquation avec l'entreprise n'était pas immédiatement apparente (ou de ne pas les embaucher en premier lieu), les Labs leur ont trouvé un travail précieux en tant que consultants internes. Sous la direction de Fry, les mathématiciens étaient libres de choisir leurs propres « clients » internes, travaillant avec les ingénieurs, les physiciens ou les chimistes des laboratoires comme bon leur semblait.

Cela a donné au groupe un mandat large, flexible même au sein de la célèbre culture lâche des Bell Labs. Comme l'a dit un chercheur de cette époque : « Notre travail consistait à mettre notre nez dans les affaires de tout le monde. Shannon lui-même a fait son travail de pionnier en tant que membre du groupe de mathématiques. Comme il l'a rappelé, le groupe "était en quelque sorte en roue libre et n'était pas aussi orienté sur les projets que les gens essayant de faire des recherches individuelles aussi vite qu'ils le pouvaient… J'aimais plus ça de cette façon, où je travaillais sur mes propres projets."

Ce genre de liberté a permis aux Labs de stocker des talents et d'exploiter les inefficacités du marché de l'embauche. Peu d'organisations en dehors du milieu universitaire embauchaient des esprits mathématiques de haut niveau La structure lâche de Bell Labs lui a permis de puiser dans un vivier de talents pour lequel il avait peu de rivaux du secteur privé.

Les Bell Labs ont réussi à trouver un équilibre précaire entre l'espace de travail décloisonné, si bruyant que je ne peux pas penser, et le monde hiérarchique des départements hermétiquement clos et des portes fermées en permanence.

Sa culture de collaboration a été renforcée par la façon dont les Labs ont fait de la place aux jeux et aux diversions, en prévision des tables de baby-foot omniprésentes de la Silicon Valley. Les échiquiers étaient un site fréquent dans la cafétéria, et pour les plus enclins à la mécanique, il y avait des confrontations avec des robots. Shannon lui-même était connu pour jongler en conduisant un monocycle dans les couloirs du bureau.

En même temps, il y avait peu d'obligatoire dans cette culture. Certaines des personnes les plus créatives sont des introvertis, et les Labs étaient un espace convivial pour les introvertis. Shannon a déclaré qu'il était peu stigmatisé pour avoir gardé la porte de son bureau fermée.

Tout aussi fondamentalement, la culture des Labs privilégie la réflexion à long terme. Un employé de Bell d'une époque ultérieure l'a résumé ainsi : « Quand je suis arrivé pour la première fois, il y avait la philosophie : écoutez, ce que vous faites n'aura peut-être pas d'importance pendant dix ou vingt ans, mais c'est bien, nous serons là à ce moment-là. . "

C'est l'esprit qui a donné aux chercheurs des Bell Labs le temps et l'espace pour développer le transistor, qui a donné à Shannon la liberté de passer des années à résoudre les énigmes de la théorie de l'information, et qui a donné aux dirigeants des Labs le pouvoir d'investir dans des projets encore plus tangentiellement. liés aux téléphones.

Nous ne sommes pas les premiers auteurs à déplorer la façon dont le court-termisme des entreprises nous coûte finalement tous, nous privant d'innovations transformatrices dont les avantages pourraient ne pas être évidents d'ici le prochain trimestre. Mais il suffit de dire que si Bell Labs avait été l'otage de ce même court-termisme, je n'écrirais peut-être pas cet article sur un ordinateur portable, et vous ne le liriez peut-être pas sur Internet.

Cette question est apparue à l'origine sur Quora - l'endroit pour acquérir et partager des connaissances, permettant aux gens d'apprendre des autres et de mieux comprendre le monde. Vous pouvez suivre Quora sur Twitter, Facebook et Google+. Plus de questions:


Où êtes-vous passé, Bell Labs ?

Nommez une industrie qui peut créer 1 million de nouveaux emplois bien rémunérés au cours des trois prochaines années. Vous pouvez&aposter, car il n'y en a pas un. Et c'est là le problème.

L'Amérique a besoin de bons emplois, bientôt. Nous avons besoin de 6,7 millions juste pour remplacer les pertes de la récession actuelle, puis de 10 millions supplémentaires pour stimuler la demande au cours de la prochaine décennie. Cela représente 15 à 17 millions de nouveaux emplois. Dans les années 1990, l'économie américaine a créé 22 millions d'emplois nets (un taux de 2,2 millions par an), nous savons donc que cela peut être fait. Entre 2000 et la fin de 2007 (le début de la récession actuelle), cependant, l'économie a créé de nouveaux emplois à un rythme de 900 000 par an, nous savons donc qu'elle ne le fait pas maintenant. Le pipeline est à sec parce que le modèle économique américain est brisé. Notre moteur de croissance est à court d'une source clé de carburant de masse critique, la recherche scientifique fondamentale.

L'infrastructure d'innovation scientifique des États-Unis a toujours consisté en un partenariat public-privé lâche qui comprenait des institutions légendaires telles que Bell Labs, RCA Labs, Xerox PARC XRX, les opérations de recherche d'IBM IBM, la DARPA, la NASA et d'autres. Dans chacune de ces organisations, des programmes à fort potentiel commercial ont été soutenus parallèlement à des efforts de recherche "pure", les deux filières se nourrissant souvent l'une l'autre. Avec d'abondants financements d'entreprise et de capital-risque pour une éventuelle commercialisation, ces laboratoires de recherche ont apporté d'énormes contributions à la science, à la technologie et à l'économie, y compris la création de millions d'emplois bien rémunérés. Considérez quelques-uns des joyaux de la couronne des seuls Bell Labs :

La première démonstration publique de transmission par fax (1925)

Première transmission TV longue distance (1927)

Invention du transistor (1947)

Invention de la cellule photovoltaïque (1954)

Création du système d'exploitation UNIX (1969)

Technologie pour la téléphonie cellulaire (1978)

Déclin du financement des laboratoires Dans les décennies qui ont suivi ces premières découvertes, des industries et des entreprises dynamiques sont nées. Le transistor à lui seul est la pierre angulaire des industries modernes de l'informatique et de l'électronique grand public. De même, la création d'Internet par la DARPA (sous le nom d'ARPAnet) en 1969 et le développement par Xerox PARC d'Ethernet et de l'interface utilisateur graphique (GUI) ont développé davantage les industries informatiques et Internet transformatrices. Les percées de la recherche fondamentale ont déclenché des cycles ultérieurs d'innovation appliquée qui ont créé des secteurs entièrement nouveaux de notre économie.

Mais depuis les années 1990, les laboratoires dédiés à la recherche pure et à la poursuite de la découverte scientifique ont vu leur financement diminuer lentement et leur mission passer de la résolution de problèmes ouverts à des objectifs commerciaux à court terme, de la découverte pure à la recherche appliquée. Bell Labs comptait 30 000 employés en 2001 (appartenant à Alcatel-Lucent ALU) et en compte 1 000. Cela est symbolique et symptomatique du maillon rompu du modèle économique américain. Avec l'assèchement des inventions et des découvertes en amont, l'innovation créatrice d'industries en aval est réduite à un filet.

Il n'est pas facile d'attribuer les pertes d'emplois actuelles aux États-Unis à la profonde récession ou à l'externalisation. Les deux sont à blâmer, mais ni l'un ni l'autre n'est à l'origine du problème plus vaste, qui est le manque de création d'emplois nouveaux et de haute qualité. Nous sommes en proie à la quatrième récession depuis 1981. Nous externalisons des emplois depuis des décennies, mais nous avons toujours rebondi avec une nouvelle industrie, une industrie à succès. La découverte stimule l'innovation, l'innovation stimule la productivité, la productivité stimule la croissance économique. Mais cette fois, c'est différent, et chaque fois que la récession actuelle se terminera heureusement, l'économie américaine ne réagira pas avec la même vigueur de création d'emplois à laquelle nous nous attendions.

La création d'emplois, un énorme défi Dans le passé, lorsque les États-Unis exportaient des millions d'emplois bien rémunérés vers des pays à bas salaires, nous les avons remplacés par un nombre encore plus grand d'emplois bien rémunérés dans des industries dont la création pouvait être retracée à des décennies de science. plus tôt. Les industries PC, Internet et cellulaire, nées dans les années 1980 et 1990, ont plus que compensé la perte d'emplois bien rémunérés dans les industries manufacturières comme l'électronique grand public, l'acier et d'autres, alors que l'économie passait d'une fabrication à une base de connaissances. Mais ces dernières années, les emplois perdus dans le domaine des logiciels et de la fabrication ont été largement remplacés par des millions d'emplois à bas salaire dans la restauration rapide, la vente au détail ou d'autres entreprises de services. La finance a été une source de croissance continue de l'emploi, mais les événements récents ont prouvé que cette croissance n'était pas durable. Nous avons cessé de créer de nouveaux emplois bien rémunérés. Il ne faut pas sous-estimer l'ampleur du défi de la création d'emplois. L'externalisation et les récessions prolongées ne sont pas les seuls destructeurs d'emplois dans notre système. Il y a aussi la pression constante de la migration de valeur (le flux de valeur des anciens modèles commerciaux vers les nouveaux), qui continue d'être la principale force de remodelage de notre économie et supprimera un grand nombre d'emplois au cours de la prochaine décennie. (Pensez à tous les anciens modèles commerciaux que vous connaissez, des journaux à l'impression, en passant par la téléphonie fixe, le PC puissant, mais maintenant vulnérable).

En conséquence de l'exportation de bons emplois qui ne sont pas entièrement remplacés, le moteur de la demande américaine est en panne. Sur les quelque 130 millions d'emplois aux États-Unis, seulement 20 % (26 millions) rapportent plus de 60 000 $ par an. Les 80 % restants paient en moyenne 33 000 $. Ce ratio n'est pas une bonne base pour une classe moyenne forte et une société prospère. Plutôt qu'un moteur de demande, il a une courbe de décroissance. En tant que nation, nous avons couvert la baisse de nos revenus en acceptant la nécessité de deux revenus par ménage et en empruntant massivement, souvent contre des actifs papier gonflés par les bulles financières (dot-com et logement). Ces dernières années, la dette personnelle a augmenté beaucoup plus rapidement que le revenu personnel. En 1985, le ratio d'endettement des ménages sur le revenu des ménages était de 0,7 pour 1 en 2000, il était de 1 pour 1 en 2008, il était de 1,7 pour 1. On gagnait moins, donc on empruntait plus. En 2007, nous avons atteint notre limite.

Ce cycle ne semble que s'aggraver. Les effets de la réduction massive de la recherche scientifique et technique américaine dans les années 1990 et 2000 ne font peut-être que commencer. À moins d'être inversé, il est susceptible d'avoir son plus grand impact dans une décennie, lorsque les découvertes manquantes d'une génération plus tôt auraient dû se concrétiser commercialement. Il est temps d'identifier et de résoudre la racine du problème.

Reconstruire les laboratoires de recherche La bonne nouvelle est que le redémarrage du moteur d'innovation est tout à fait faisable et ne nécessite pas un investissement massif par rapport aux autres dépenses. Le retour sur investissement est très élevé, surtout si l'on considère le retour sur l'ensemble des entreprises et des industries entières qui sont construites sur la base des découvertes initiales. Les composantes capital-risque et introduction en bourse du modèle économique sont toujours en place, il ne nous reste plus qu'à reconstruire les laboratoires en amont qui se sont concentrés sur la recherche fondamentale, la source de tout l'écosystème de l'innovation.

La science est drôle. C'est un coup de dés. Il faut des centaines de personnes avec un QI élevé, des doctorats et une curiosité, une éthique de travail et une persévérance incroyables. Il faut également une masse critique, un soutien en laboratoire, l'équipement et l'instrumentation appropriés, un examen par les pairs, etc. Il faut une communication ouverte entre les pairs et d'autres facteurs culturels subtils mais critiques. Il faut une tolérance au risque. Une tolérance à l'échec. Une volonté de penser et d'appliquer l'innovation latéralement (beaucoup des grandes percées visaient à l'origine d'autres cibles). Il faut une culture qui attire, encourage et récompense les meilleurs esprits.

Le chemin de l'innovation qui émerge du succès est tout aussi imprévisible. Dans de nombreux cas, les retombées économiques sont dans une décennie. Parfois une décennie et demie. Et le succès peut mener dans des directions inattendues. Qui, en 1975, aurait pu prédire comment le PC allait évoluer, comment il créerait des réseaux, et des géants comme Cisco (CSCO), qui ont permis à l'ensemble du secteur en ligne et déjà à deux générations d'entreprises à succès (d'Amazon AMZN et eBay EBAY à Google GOOG et Facebook ). Qui, en 1980, aurait imaginé que les travaux des Bell Labs sur une nouvelle technologie de communication cellulaire conduiraient à la révolution mobile mondiale qui s'étendrait aux coins les plus ruraux et reculés du monde, créant des millions d'emplois et augmentant la productivité et les revenus ? Bon nombre des laboratoires de recherche scientifique classiques, tels que Bell Labs et RCA Labs (maintenant Sarnoff Corp.), ont été lancés et financés par des entreprises disposant de quasi-monopoles et de flux de trésorerie très solides et prévisibles. Ils ont pu embrasser l'incertitude et le hasard de la recherche pure dans le contexte de leur entreprise. Mais de telles sociétés n'existent pas aujourd'hui. Avec l'accent croissant mis sur la valeur actionnariale qui a commencé dans les années 1990 alors que la concurrence mondiale s'intensifiait, les entreprises du Fortune 500 ne pouvaient plus justifier des recherches ouvertes qui pourraient ne pas avoir d'impact direct sur leurs résultats. Aujourd'hui, la recherche en entreprise est presque exclusivement de la R&D d'ingénierie, tendant davantage vers la recherche appliquée avec un horizon temporel de 3 à 5 ans (ou moins). IBM, Microsoft MSFT et Hewlett-Packard HPQ, par exemple, dépensent collectivement 17 milliards de dollars par an en R&D, mais seulement 3 à 5 % de cette somme sont destinés à la science fondamentale.

La science fondamentale cède la place à des gains rapides Considérez ce qui a été perdu. La diminution des Bell Labs&# x2014le joyau de la couronne de l'écosystème de l'innovation&# x2014est la plus choquante. Bell Labs a été fondée en 1925 en tant que coentreprise d'AT&T T et de Western Electric (la branche de fabrication d'AT&T&aposs) pour développer des équipements pour les compagnies de téléphonie Bell System. Les scientifiques des Bell Labs ont remporté six prix Nobel de physique. Cependant, à partir de 2001, le financement et le personnel des Bell Labs ont été considérablement réduits en raison de compressions budgétaires. En 2008, la société mère Alcatel-Lucent a annoncé qu'elle se retirerait de ses derniers domaines de la science fondamentale, de la physique des matériaux et de la recherche sur les semi-conducteurs, pour se concentrer sur des projets qui promettent des retombées plus immédiates. Le légendaire Bell Labs, moteur de découverte scientifique et de création industrielle depuis plus de 80 ans, a pratiquement disparu. (Pour consulter la réponse du président d'Alcatel-Lucent Bell Labs, cliquez ici.)

Un sort similaire est arrivé à Sarnoff Corp. Né sous le nom de RCA Labs en 1942 pour soutenir l'effort de guerre, il a développé des technologies telles que des antennes radar améliorées, des antennes de brouillage radar et des grenades sous-marines acoustiques pour la guerre maritime. Dans les années 1950 et 1960, RCA Labs a réalisé des percées dans de nombreux domaines de la radiodiffusion et des domaines connexes, notamment la télévision couleur, l'enregistrement sur bande, les transistors, les lasers, les tubes à vide avancés, les cellules solaires et l'imagerie infrarouge. À son apogée dans les années 1970, RCA générait plus de brevets que son rival Bell Labs. En 1986, RCA a été achetée par General Electric GE, qui a créé Sarnoff Lab sous le nom de Sarnoff Corp., une filiale en propriété exclusive de SRI International. Sarnoff est maintenant l'ombre d'elle-même, développant des technologies plus petites avec un accent commercial sur un budget considérablement réduit.

Si les années 1950 et 1960 appartenaient aux Bell Labs et RCA, les années 1970 et 1980 appartenaient à Xerox PARC (Palo Alto Research Corp.) et à la DARPA. PARC était le légendaire terreau de la Silicon Valley pour l'Ethernet, le texte informatique mobile en temps réel et les interfaces utilisateur graphiques. Des entreprises telles qu'Apple AAPL, Microsoft et Adobe ADBE ont bâti des entreprises mondiales qui ont créé des centaines de milliers d'emplois bien rémunérés, basés en grande partie sur les percées de PARC&aposs. Xerox a raté la plupart de ces opportunités, mais a créé une entreprise d'impression laser de plusieurs milliards de dollars basée sur le travail effectué au PARC. Mais le personnel de recherche de PARC&aposs a considérablement diminué car les performances de Xerox&aposs ont forcé des coupes budgétaires spectaculaires.

La Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), lancée à l'origine en 1958 en réponse au lancement soviétique de Spoutnik, est responsable d'Internet et de nombreuses technologies ayant des applications au-delà de l'armée. Menacée par les avancées technologiques soviétiques, l'administration Eisenhower a formé la DARPA pour s'assurer que l'expertise américaine en science et en ingénierie dominerait le monde. Le résultat : des percées dans les ordinateurs à temps partagé, l'infographie, les microprocesseurs, la conception d'intégration à très grande échelle (VSLI), le traitement RISC, le calcul parallèle, les réseaux locaux et Internet.La descendance de la DARPA comprend Amazon, eBay, Yahoo YHOO, Google, Facebook, YouTube (GOOG) et des centaines d'autres sociétés qui n'auraient peut-être jamais vu le jour sans les recherches ouvertes de la DARPA qui ont conduit à Internet.

Comment relancer l'innovation Dans un monde d'après le 11 septembre, la mission de la DARPA est passée de la science aux projets tactiques avec des applications militaires à court terme, mais il n'est pas clair que le passage à une approche appliquée à court terme sera aussi efficace pour l'armée qu'ouverte. -terminé la recherche. Comme l'a noté l'historien militaire John Chambers, aucune des armes les plus importantes qui ont transformé la guerre au 20e siècle&# x2014 l'avion, le char, le radar, le moteur à réaction, l'hélicoptère, l'ordinateur électronique, pas même la bombe atomique&# x2014 n'a dû son développement initial à une exigence doctrinale ou à la demande de l'armée. En effet, sans les percées de la DARPA dans les technologies de l'information, les outils militaires tels que les systèmes sans pilote (drones) et les systèmes de positionnement global n'auraient jamais été possibles.

Pour toute institution, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle ou d'un organisme gouvernemental, la réduction des investissements dans la recherche scientifique fondamentale peut avoir un sens à court terme. Les réalités économiques et les programmes changeants imposent des compromis. Pendant un certain temps, vous pouvez profiter des investissements des autres. Mais lorsque tout le monde prend la même décision, la société subit la "tragédie des biens communs" dans laquelle de multiples acteurs opérant dans leur propre intérêt nuisent au bien public global. Nous avons atteint ce point. Nous commençons tout juste à voir les conséquences. Nous devons inverser le cycle, et nous devons le faire rapidement.

Alors que nous envisageons de relancer le moteur de l'innovation, il existe des précédents que nous pouvons examiner pour montrer comment le processus d'innovation peut être accéléré. Compte tenu de la crise actuelle et de l'urgence de générer des emplois bien rémunérés à grande échelle, il sera essentiel de réduire le délai entre la recherche et la commercialisation.

Bien que le délai pour traduire les efforts de recherche en résultats tangibles soit généralement de 15 ans ou plus, ce cycle peut être accéléré. Nous l'avons fait deux fois : d'abord, le projet Manhattan, qui a répondu aux rapports de renseignement sur les recherches nazies et a créé la bombe atomique en six ans et deuxièmement, le programme Apollo, qui a fait atterrir un homme sur la lune huit ans après la réponse du président John F. Kennedy. au cosmonaute russe Youri Gagarine et à son vol spatial réussi. Ces exemples fournissent un modèle utile que nous pouvons prendre en compte pour répondre à la crise actuelle.

Un leadership fort est la clé Stimulé en partie par une lettre d'Albert Einstein, le président Franklin D. Roosevelt a autorisé un programme militaire pour explorer le développement d'une arme atomique dès 1939. Mais malgré une poignée de percées scientifiques, y compris la découverte de plutonium à l'Université de Californie, Berkeley en 1941, le projet a langui pendant trois ans sous une direction terne. En 1942, alors que la guerre en Europe allait mal, le physicien théoricien J. Robert Oppenheimer a convoqué une réunion d'éminents scientifiques atomiques à Berkeley, où les experts ont débattu des options conceptuelles&# x2014fission vs fusion, uranium vs plutonium, et diverses façons d'organiser la matière fissile&# x2014 et a atteint un large consensus sur la conception de la bombe.

Peu de temps après, le président Roosevelt nomma un nouveau chef pour le projet, le général Leslie Groves de l'U.S. Army Corp of Engineers, qui venait de superviser la construction rapide du Pentagone. Groves a ordonné l'achat de 1 250 tonnes de minerai d'uranium du Congo belge de haute qualité à stocker à Staten Island, dans l'État de New York, a acheté 52 000 acres de terrain dans le Tennessee pour devenir le futur site d'Oak Ridge National Laboratories et a nommé Oppenheimer directeur du projet. Sur la base de la tradition Corps&apos consistant à nommer les projets d'après la ville du siège social, Groves a nommé l'effort le projet Manhattan.

Avec pas moins de 130 000 employés (dont des milliers d'ingénieurs et de physiciens brillants), le projet a mené des recherches sur plus de 30 sites dans trois pays (dont le Canada et la Grande-Bretagne) et a dépensé près de 2 milliards de dollars (l'équivalent de 24 milliards de dollars aujourd'hui). À la mi-1945, six ans après que Roosevelt ait posé un premier jalon et moins de trois ans après la prise de contrôle de Groves, deux bombes atomiques ont été construites et utilisées à Hiroshima et Nagasaki pour forcer le Japon à se rendre et à mettre fin à la guerre.

Aucun projet scientifique comparable d'une ampleur et d'une urgence similaires n'a été poursuivi aux États-Unis jusqu'au programme Apollo des années 1960. Lorsque le président Kennedy a promis en 1961 d'envoyer un astronaute sur la lune et de le ramener sur terre "dans la décennie", un seul Américain (Alan Shepard) avait voyagé dans l'espace. Les difficultés étaient de taille, mais le nombre et la variété des innovations techniques développées pour la mission lunaire étaient remarquables. Pour alimenter les instruments et l'ordinateur à bord du vaisseau spatial, les premières piles à combustible au monde ont été inventées. Pour fabriquer les composants structurels du vaisseau spatial avec une précision suffisante, un usinage contrôlé par ordinateur a été conçu et mis en œuvre pour la première fois. Barrières isolantes pour protéger les instruments délicats contre les radiations, « costumes cool » pour assurer la sécurité des astronautes pendant les sorties dans l'espace, les systèmes de purification de l'eau, la lyophilisation des aliments, les innovations dans la conception de circuits intégrés et la robotique, et le traitement d'images numériques (plus tard incorporé dans la tomographie assistée par ordinateur (CAT) et l'imagerie par résonance magnétique (IRM)) étaient toutes des technologies développées par la NASA pendant le programme Apollo.

Soutien présidentiel Crucial Neil Armstrong a atterri sur la lune le 20 juillet 1969, un peu plus de huit ans après le discours du président Kennedy. Cinq autres missions Apollo ont atterri sur la lune, les seules occasions où des êtres humains ont posé le pied sur un autre corps céleste. Le coût : 25 milliards de dollars (environ 135 milliards de dollars en argent actuel), le plus grand engagement de ressources jamais fait par une nation en temps de paix. À son apogée, le programme Apollo employait 400 000 personnes. Et ils ont accompli l'impossible.

Manhattan et Apollo ont tous deux atteint leurs objectifs principaux. Les deux ont également créé de nouvelles découvertes scientifiques substantielles qui ont alimenté de nouvelles innovations dans de nombreux autres domaines. Leur succès peut être mappé à cinq facteurs de succès cruciaux : 1) un soutien présidentiel complet et soutenu 2) un leadership efficace avec un mandat clairement défini 3) l'accès aux ressources 4) des voies/traitements parallèles pour gagner du temps et 5) l'externalisation du secteur privé. Distillé, cela signifie leadership, gestion et argent, pas sorcier.

Les programmes Manhattan et Apollo offrent des leçons importantes alors que le gouvernement américain est confronté à d'énormes défis sociaux et économiques : l'énergie, les soins de santé, les infrastructures, les transports, les communications, l'approvisionnement en eau et le changement climatique. La leçon la plus importante est peut-être la plus simple à faire et la tâche la plus difficile peut être de choisir un ou deux défis sur lesquels se concentrer. Mais lorsque la volonté, les ressources et l'énergie sont exploitées, l'ingéniosité humaine est capable de convertir des défis ahurissants en réalisations époustouflantes.

Les défis d'aujourd'hui obligent le gouvernement à lancer une série de projets hautement ciblés et gérés de manière agressive, soutenus par un investissement croissant dans la recherche dans une douzaine ou plus d'entreprises de premier plan qui, dans l'ensemble, reproduisent l'impact cumulatif des Bell Labs, RCA Labs, Xerox PARC et autres. Essentiellement, cette approche combine la dépendance à l'égard du vaste écosystème des laboratoires industriels et nationaux avec l'urgence accélérée des deux grands programmes nationaux. Le Congrès et l'administration Obama ont entamé le dialogue sur l'énergie et la santé, ce qui est encourageant, même si nous sommes loin d'un consensus sur une approche.

Nécessité d'une masse critique de laboratoires Mais la réparation du chaînon manquant dans l'infrastructure d'innovation ne peut être résolue par le gouvernement seul, les laboratoires d'entreprise, en collaboration avec les universités, sont nécessaires pour raccourcir le chemin entre la découverte et la commercialisation. L'alliance entre DuPont DD et le Massachusetts Institute of Technology illustre ce modèle : financée par 60 millions de dollars depuis 2000 pour étudier la biotechnologie, les biomatériaux et la catalyse, l'alliance s'étend désormais au-delà de la science biosourcée pour inclure les nanocomposites, les matériaux nanoélectroniques, les technologies énergétiques alternatives. , et des matériaux de sécurité et de protection de nouvelle génération. Un tel arrangement permet à la société de tirer parti du capital intellectuel des meilleures universités. À l'inverse, la connexion de l'université et de l'aposs aux besoins du monde réel offre un chemin plus rapide vers les tests de marché et la commercialisation.

La collaboration est nécessaire, mais la véritable clé est d'atteindre une masse critique, remplaçant essentiellement la force de 30 000 Bell Labs&apos, voire plus. La science a perdu son attrait en tant que domaine de nos meilleurs et de nos plus brillants. Une grande partie des meilleurs talents techniques a été attirée par la promesse des richesses de Wall Street et de l'ingénierie financière. Nous devons rétablir une culture qui récompense et célèbre le scientifique qui est prêt à travailler sur des problèmes difficiles même si le retour commercial est moins certain. Étant donné que l'économie américaine est tellement plus grande qu'elle ne l'était il y a 40 ans et tellement moins compétitive à l'échelle internationale, 10 laboratoires de recherche d'entreprise équivalents ou plus sont nécessaires pour obtenir une masse critique. Les candidats les plus probables sont aujourd'hui les plus grandes sociétés de recherche IBM, Hewlett Packard, Cisco, Google, Exxon Mobil XOM, DuPont, Microsoft, Apple, 3M MMM, General Electric, Boeing BA et d'autres. Bon nombre de ces entreprises comptent déjà des centaines de doctorants et de scientifiques parmi leur personnel, et bien que leurs laboratoires se concentrent principalement sur des objectifs de développement à court terme, ils conservent toujours l'esprit de recherche scientifique.

Même à une époque de contraintes budgétaires, il est important de reconnaître que l'argent n'est pas le problème central. Certes, bon nombre des compressions dans la recherche ont résulté de compressions budgétaires, mais le fait est que la volonté et l'engagement stratégique envers la recherche fondamentale sont la partie la plus difficile de l'équation. Il peut être contre-intuitif de créer ce type d'investissement à long terme alors que nous avons tant de besoins urgents et urgents à la fois dans le secteur privé (protéger les emplois et les profits) et dans le secteur public (trouver des moyens de payer les soins de santé, les dépenses pour réparer les routes en ruine , rémunération des enseignants, allocations de chômage). Mais nous avons exactement besoin de ce genre d'approche si nous voulons inverser le cycle. Les incitations fiscales pourraient aider Considérez que le budget des Bell Labs a culminé à 1,6 milliard de dollars en 1982 (environ 3,6 milliards de dollars aujourd'hui) et que 20 milliards de dollars financeraient, disons, trois grands laboratoires et cinq plus petits. Répartis dans un certain rapport entre les sources publiques et privées, 20 milliards de dollars, ce n'est pas un grand nombre. Comme indiqué précédemment, IBM, Microsoft et HP dépensent déjà 17 milliards de dollars par an en R&D. Si les grandes entreprises consacraient 5 à 10 % de ces budgets de R&D à la recherche pure (contre 0 % à 5 % aujourd'hui), en échange d'un crédit d'impôt ou d'une contrepartie gouvernementale, un nouvel écosystème d'innovation commencerait rapidement à se constituer une masse critique. Du point de vue du gouvernement, l'argent investi dans l'innovation aujourd'hui est l'investissement le plus rentable qu'il puisse faire.

Tout comme le succès d'une entreprise est motivé par des produits à succès, la croissance économique exceptionnelle des États-Unis a été tirée par les industries à succès des voitures et du pétrole dans les années 1920, des films et de la radio dans les années 1930, de la défense dans les années 1940, des appareils électroménagers et de la télévision dans les années 1950 , les produits pharmaceutiques dans les années 1960, l'aérospatiale dans les années 1970, les ordinateurs personnels dans les années 1980, l'Internet et la téléphonie cellulaire dans les années 1990.

Que faire ensuite ? Biotech, génomique et sciences de la vie ? Énergie alternative et carburants synthétiques ? Médecine préventive et prestation de soins de santé ? Chacun peut être la source de millions d'emplois de grande valeur. Nous avons besoin d'eux. Bientôt.

Le choix auquel le pays est confronté est de ne rien faire et de risquer le déclin inévitable de l'innovation, ce qui affaiblira un moteur de demande déjà vacillant, ou d'agir avec audace en réaffirmant sa foi dans la recherche et la découverte scientifiques. Cela donnera aux États-Unis une chance de détenir ou d'augmenter la part de marché des emplois les plus valorisés au monde dans les domaines de l'électronique, de la biotechnologie, de l'aérospatiale, de l'énergie, de la nanotechnologie et des matériaux & de créer 15 à 17 millions de nouveaux emplois bien rémunérés au cours de la décennie suivante.

Comment revenir sur la bonne voie Nous pouvons le faire comme une série de demi-étapes qui sont coûteuses mais inefficaces, qui n'atteignent pas la masse critique ou le taux de changement critique. Cette approche intermédiaire pourrait bien décrire la NASA au cours des 30 dernières années comme pas un bon modèle.

Le meilleur modèle est l'ancien modèle commercial américain, avec un réseau dynamique de laboratoires public-privé et une industrie du capital-risque attendant en aval de commercialiser des idées et de les transformer en grandes entreprises publiques qui créent des centaines de milliers de nouveaux emplois. Voici ce qu'il fallait pour remettre ce modèle sur les rails :

Objectifs nationaux clairs dans deux ou trois domaines clés, tels que l'énergie sans carbone et la médecine préventive.

Engagement du gouvernement de 10 milliards de dollars par an au-delà des dépenses des agences nationales pour lancer de nouveaux laboratoires de recherche industrielle

Crédits d'impôt gouvernementaux pour les entreprises qui s'engagent à consacrer 5 à 10 % (ou plus) de la R&D à la recherche fondamentale

Le gouvernement peut faire beaucoup, par exemple en recentrant la DARPA sur l'augmentation de la sécurité énergétique. Mais il ne peut pas le faire seul. Une seule page de notre histoire économique, en 1946, pourrait éclairer ce qui doit arriver et pourquoi.

Une leçon de RCA Labs En 1943, Elmer Engstrom a été nommé responsable de RCA Labs à Princeton, N.J. Après la guerre, alors qu'il réfléchissait à la tâche qui l'attendait et son équipe, il a fait quelques observations extraordinaires. Il a parlé de « l'épuisement des connaissances de base » résultant des années de déplacement des ressources de la science fondamentale vers des applications liées à la guerre. Il a dit que les universités étaient d'excellentes institutions, mais "vous ne pouviez pas compter sur elles seules" pour combler le fossé des connaissances.

Engstrom croyait que c'était une obligation, un devoir des grands laboratoires industriels, de "reconstituer l'inventaire des connaissances scientifiques de base épuisées par la guerre". suscitera le respect des chercheurs scientifiques dans les universités, nous y stimulerons les travaux qui, en effet, élargiront la portée des travaux effectués au sein des laboratoires RCA et entraîneront ainsi des progrès plus rapides.

Bien que les causes soient différentes, Engstrom pourrait fournir une description et une prescription précises de notre situation actuelle. Il pourrait interpeller dès 1946 nos chefs d'entreprise d'aujourd'hui, articuler un défi et une solution. Si seulement une douzaine de grandes entreprises relèvent ce défi, elles peuvent, en collaboration avec le gouvernement, résoudre notre problème d'emplois en une décennie. S'ils don&apost…


Comment fabriquez-vous l'innovation?

En rapport

En technologie, les chances de faire quelque chose de vraiment nouveau et populaire ont toujours penché vers l'échec. C'est pourquoi Mervin Kelly, le président des Bell Labs, a laissé de nombreux membres de son département de recherche vagabonder, parfois sans objectifs concrets, pendant des années. Il savait qu'ils échoueraient bien plus souvent qu'autrement.

Mais quel était le secret du succès ? Ce n'est pas parce que vous aviez créé quelque chose de nouveau et de merveilleux auparavant que vous pouviez créer autre chose de nouveau et de merveilleux. Bell Labs, cependant, avait l'avantage de la nécessité de ses nouvelles inventions, comme l'a dit un jour l'un des adjoints de Kelly, Harald Friis, "toujours à l'origine d'un besoin précis". Selon Kelly, les membres du staff technique avaient le grand avantage de travailler à l'amélioration d'un système téléphonique où il y avait toujours des problèmes, toujours des besoins.

Parfois, les innovations sont nées de besoins économiques — rendre quelque chose moins cher, par exemple, comme un appel téléphonique longue distance, en combinant efficacement de nombreuses conversations différentes sur un seul câble, en les entrelaçant à différentes fréquences ou à différents intervalles de temps (ou les deux), et puis séparer ces conversations à l'extrémité de réception. Parfois, les innovations découlent de besoins opérationnels : créer quelque chose qui fonctionne mieux et plus rapidement, comme la numérotation directe afin que les abonnés n'aient pas besoin d'utiliser un opérateur pour passer un appel téléphonique. Parfois, les innovations sont nées d'une nécessité culturelle, créant quelque chose qui plaît à une société en évolution, comme un nouveau produit Bell dans les années 1940 comme le téléphone de voiture. Et parfois, les innovations sont nées d'une nécessité militaire – une invention comme le radar ou les canons antiaériens automatiques, qui étaient urgents pour la défense nationale.

Pour innover, dirait Kelly, ses laboratoires avaient besoin des personnes les plus intelligentes – et il en fallait beaucoup, afin de favoriser des idées explosives. De plus, pour rester créatif, ses laboratoires devaient perfectionner l'éducation et les capacités de ses employés prometteurs mais moins accomplis, non pas pour des raisons d'altruisme, mais parce que l'ingénierie industrielle était devenue si complexe à la fin des années 40 qu'elle nécessitait des hommes et des femmes formés. au-delà du niveau des écoles doctorales américaines. En 1948, Bell Labs a commencé à offrir une série de cours non accrédités mais très stimulants pour les employés, connus sous le nom de programme de formation en développement des communications, ou CDT. Mais personne chez Bell Labs ne l'appelait vraiment CDT. Le programme était officieusement connu – au grand dam de Mervin Kelly – sous le nom de « Kelly College », parce que c'était ce qu'il était.

Il y avait aussi d'autres ingrédients pour l'innovation. Bell Labs devait héberger sa masse critique de scientifiques et d'ingénieurs à proximité les uns des autres afin qu'ils puissent échanger des idées dont ils avaient également besoin pour leur donner tous les outils dont ils avaient besoin. Certains de ces outils ont pris la forme de machines coûteuses pour les laboratoires. Certains outils étaient humains, cependant. Bell Labs employait des milliers d'assistants techniques à temps plein, dont certains n'avaient que des diplômes d'études secondaires mais étaient suffisamment adroits, mentalement et physiquement, pour que les docteurs en parlent souvent avec le même respect qu'ils accordaient à leurs collègues les plus acclamés. Les AT, comme on les appelait, formaient une grande sous-culture – une strate parallèle à celle formée par les scientifiques estimés des Labs – où ils échangeaient des informations précieuses entre eux pendant le déjeuner. « Ils étaient les gardiens des informations pratiques », se souvient John Rowell, un physicien expérimental. « Ils connaissaient des secrets, des astuces. Et ils connaissaient toutes ces traditions sur ce qui avait été fait au début.

Bell Labs avait besoin d'un flux de dollars stable. "Ne sous-estimez jamais l'importance de l'argent", a déclaré le physicien lauréat du prix Nobel Phil Anderson, et c'était vrai. Faire partie du monopole du téléphone signifiait que les Bell Labs disposaient d'un financement suffisant. Des plans pourraient ainsi être faits pour le court terme aussi bien que pour le futur lointain, dans cinq, dix et même vingt ans.

Enfin, autre chose semblait crucial pour les efforts d'innovation des Labs. « Un nouvel appareil ou une nouvelle invention », a fait remarquer Mervin Kelly, « stimule et exige fréquemment d'autres nouveaux appareils et inventions pour son bon usage. » Ou pour le dire autrement, la solution à un problème technologique crée invariablement d'autres problèmes qui nécessitent des solutions. Donc, faire quelque chose de vraiment nouveau semblait garantir que vous feriez quelque chose d'autre vraiment nouveau avant trop longtemps. Le seul problème était que cette règle suggérait que vos concurrents, c'est-à-dire si vous n'étiez pas un monopole réglementé comme AT&T et que vous aviez en fait des concurrents, pourraient faire de même.

Jon Gertner est un contributeur de longue date de Le magazine du New York Times et actuellement éditeur à Entreprise rapide. Cet article, le deuxième d'une série en trois parties, est adapté de son nouveau livre, The Idea Factory : Bell Labs et le grand âge de l'innovation américaine, publié cette semaine par Penguin Press. Vous pouvez lire le premier article de la série ici.


Des transistors à Telstar, Usine d'idées Trace l'héritage de Bell Labs

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Le satellite de communication Telstar 1 n'est qu'une des merveilles des Bell Labs.
Photo : Laboratoires Bell

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Au plus fort de l'influence des Bell Labs, des années 1920 aux années 1980, la puissance de la recherche en entreprise semblait imparable. Le transistor, UNIX, le langage de programmation C, la cellule photovoltaïque moderne, la puce CCD, le domaine de la théorie de l'information et les premiers satellites de communication mondiaux portent tous l'ADN des Bell Labs, pour commencer.

Les histoires des personnages habitant les couloirs sacrés des Bell Labs sont légion. Bell Labs était un endroit où des géants de l'informatique comme Alan Turing et Claude Shannon se sont rencontrés en silence pour prendre le thé au plus fort de la Seconde Guerre mondiale. Des visionnaires de la science-fiction comme Arthur C. Clarke et des musiciens d'avant-garde comme John Cage sont venus aux Bell Labs du New Jersey pour passer du temps avec des scientifiques et échanger des idées. Lorsque Stanley Kubrick a voulu comprendre à quoi pourrait ressembler une cabine téléphonique dans l'espace, il a envoyé son équipe aux Bell Labs.

The Idea Factory : Bell Labs et le grand âge de l'innovation américaine, une nouvelle histoire expansive de Jon Gertner, est un livre qui avait besoin d'être écrit. Grâce à des recherches approfondies dans les archives et à de vastes entretiens primaires, Gertner retrace l'histoire d'une institution américaine singulière et particulière qui a produit plus de découvertes majeures et de lauréats du prix Nobel que la plupart des universités.

Le livre, publié le mois dernier, prend le relais du hit de James Gleick en 2011 L'information, qui explorait en partie l'histoire des Bell Labs. Comme Gleick, Gertner se concentre sur quelques personnages clés. (Les auteurs se chevauchent sur quelques-uns, les deux passant beaucoup de temps sur Shannon, le père de la théorie moderne de l'information.)

Les deux livres adoptent des approches radicalement différentes. Gleick écrivant L'information est plus flashy et plus fluide que la prose méticuleuse de Gertner. Les chapitres de Gleick se déroulent comme des scènes de films rapides. Gertner peint des images fixes lentes et détaillées, comme le ferait un peintre hollandais du XVIIe siècle. L'information saute en avant et en arrière à travers l'histoire pour établir des thèmes grandioses et vastes, tandis que The Idea Factory trace un chemin chronologique plus ou moins droit. The Idea Factory va là où The Information ne va pas – vers des personnalités moins célèbres mais tout aussi plus grandes que nature comme Mervin Kelly, John Pierce et Bill Shockley, des personnes qui ont discrètement changé l'histoire sans que la plupart des gens s'en rendent compte.

Les Bell Labs ont bousculé toutes les notions préconçues d'innovation. Au lieu d'être une start-up agile et agile, il s'agissait d'une organisation massive à plusieurs tentacules financée par la compagnie de téléphone Bell - un monopole qui contrôlait le service téléphonique dans presque tous les foyers américains jusqu'à ce qu'il soit finalement démantelé dans les années 2780. Les Bell Labs ont fait bien plus que les rouages ​​​​de base de la téléphonie - dans le monde des Bell Labs, pratiquement tout pouvait être justifié au nom de la recherche.

"Bell Labs était un âge d'or", a déclaré Max Mathews, directeur de longue date de la recherche acoustique chez Bell Labs, lorsque je l'ai interviewé trois semaines avant sa mort l'année dernière à l'âge de 84 ans. Mathews était largement connu comme le père de la musique informatique - qu'il s'agit d'une autre innovation des Bell Labs, datant de la fin des années 1950.

"Bell Labs était un âge d'or."

Dave Tompkins, qui a exploré les Bell Labs via l'histoire du vocodeur dans le livre fascinant How to Wreck a Nice Beach, écrit dans Slate : "Après avoir reçu The Idea Factory, j'ai fait une descente dans l'index des vocodeurs et du projet X, je n'en ai trouvé aucun et je l'ai réalisé& #x27s dur de rivaliser avec tous les lasers, radars, transistors et Claude Shannons."

Lorsque j'ai reçu le livre, j'ai recherché dans l'index des mentions de musique, de films, d'animation et d'infographie – tous des domaines dans lesquels les Bell Labs ont joué un rôle pionnier et improbable. Sur ces sujets, The Idea Factory est la plupart du temps muet, l'auteur ne consacrant que quelques pages au travail de Mathews en matière de synthèse sonore numérique. L'engagement important de Pierce avec la musique informatique ne fait pas non plus beaucoup d'encre non plus.

Nous n'entendons pas non plus parler des nombreux compositeurs célèbres du XXe siècle qui ont visité les Bell Labs – des gens comme Edgard Varèse, John Cage et James Tenney – et de ce qu'ils y ont fait. L'implication de l'institution dans "9 Evenings: Theatre & Engineering", une série d'événements dans les années 1960 qui a associé des artistes de grande envergure comme Robert Rauschenberg avec des ingénieurs de Bell Labs, n'est pas mentionnée.

L'Idea Factory manque également sensiblement de figures féminines fortes lorsque des femmes apparaissent, elles ont tendance à être les épouses dévouées des hommes des Bell Labs. Alors que Bell Labs était dominé par les hommes jusqu'à la garde, les femmes scientifiques et ingénieures existaient. Ils comprenaient des personnes comme Joan Miller, une experte en acoustique mathématique, et la programmeuse Erma Schneider, l'une des premières personnes à avoir obtenu un brevet logiciel, en 1971. Les Bell Labs ont également accueilli l'artiste informatique pionnière Lillian Schwartz et des compositeurs invités comme Laurie Spiegel.

Il est impossible d'englober l'intégralité de la vaste portée des Bell Labs dans un seul livre, et Gertner, un écrivain scientifique pour Le magazine du New York Times et un éditeur à Entreprise rapide, fait un travail impressionnant en mettant en lumière de nombreux triomphes technologiques clés des Bell Labs au 20e siècle. (Voir la vidéo ci-dessous pour un aperçu de la création du transistor.)

Le livre pose également une question intrigante : qu'est-il arrivé aux Bell Labs ? Le campus de Murray Hill, dans le New Jersey, existe toujours, sous une forme radicalement réduite comme Alcatel-Lucent, mais il lui manque l'impact sismique et la vision à long terme de son prédécesseur légendaire.

Bell Labs était-il une bizarrerie historique, à ne plus jamais répéter, ou y a-t-il des leçons à tirer ? Gertner aborde cette question, mais il n'y a pas de réponses simples. « Bell Labs fonctionnait dans un monde qui n'est pas le nôtre », a-t-il déclaré aux propos de John Pierce vers la fin du livre. Reste à savoir si le 21e siècle produira un autre Bell Labs.


The Idea Factory : comment les Bell Labs ont créé l'avenir

Dans The Idea Factory : Bell Labs et le grand âge de l'innovation américaine, Jon Gertner parle des innovations légendaires développées dans les Bell Labs d'AT&T, des lasers et transistors aux cellules solaires et aux téléphones portables, et explique comment le laboratoire est devenu un foyer de nouvelles idées.

Quel genre d'entreprise aurait écrit une chanson à ce sujet, sans parler de la faire chanter par ses employés ?

(EXTRAIT DE LA CHANSON, "HELL'S BELLS LABORATORY")

GROUPE NON IDENTIFIÉ : (Chant) Nous avons parcouru un long chemin pour vous apporter cette chanson, un tout nouveau calypso que nous sommes sûr de vous tromper, sur l'école de réforme à laquelle nous appartenons. C'est le laboratoire Hell's Bells. Ce sont les cloches de l'enfer et des seaux de sang au laboratoire Hell's Bells.

FLATOW : Le Hell's Bells Laboratory, les légendaires Bell Labs nichés dans les collines du New Jersey. Vous vous en souvenez peut-être comme l'endroit où Ma Bell a développé une partie de ses téléphones indestructibles. Mais le transistor - peut-être l'innovation la plus importante du 20ème siècle - a été inventé là aussi. Les chercheurs des Bell Labs inventaient l'avenir de toutes sortes de manières en faisant des travaux pionniers sur les cellules solaires, les lasers et les satellites de communication. Un couple de scientifiques a même découvert par hasard les premiers échos du big bang. C'est une histoire incroyable.

Ils - deux d'entre eux, Penzias et Wilson, allaient gagner le prix Nobel pour cela. Jon Gertner écrit tout sur les jours magiques du Hell's Bells Laboratory dans son nouveau livre "The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation". Il est également rédacteur en chef chez Fast Company ici à New York. Et il nous rejoint dans nos studios new-yorkais. Bienvenue au VENDREDI DES SCIENCES.

JON GERTNER : Salut. Merci de m'avoir.

FLATOW : Bell Labs est l'un de mes grands centres d'intérêt depuis que je suis tout petit. Et ils, vous savez, m'ont aidé à faire de petites expériences scientifiques avec des pièces et des choses. Et je peux voir votre amour pour cela aussi dans votre livre.

GERTNER : Ouais. En fait, j'ai grandi assez près de ça. J'étais à quelques centaines de mètres du laboratoire de Murray Hill.

GERTNER : . qui était vraiment la grande institution du New Jersey où le transistor a été inventé, la cellule solaire et beaucoup de ce grand travail initial a été fait.

FLATOW : Et c'était une vraie grande controverse sur qui a réellement inventé le transistor aux Bell Labs, n'est-ce pas ?

GERTNER : Oui. Je veux dire, il y avait une grande équipe, et dans cette équipe, qui était co-dirigée par William Shockley, qui est le personnage principal de mon livre, Walter Brattain et John Bardeen étaient les - vraiment les premières personnes qui ont proposé le - quoi était connu sous le nom de transistor à contact ponctuel en 1947. Et puis quelques mois plus tard, Shockley a eu une autre idée pour quelque chose appelé le transistor à jonction, qui s'est en fait avéré être mieux fonctionnel.

GERTNER : . mais n'était pas le premier.

FLATOW : Ouais. Il leur a dit d'aller chercher le sien, mais ils ont trouvé le leur, n'est-ce pas ?

GERTNER : Il était - il y avait une sorte de compréhension chez Bell Labs que votre superviseur n'était pas censé rivaliser avec vous.

GERTNER : Mais Shockley, aussi brillant qu'il était dans ce cas au moins, ne pouvait pas contenir son ego. C'est exact.

FLATOW : Ouais, ouais. John Bardeen est considéré comme l'un des plus grands génies de tous les temps. Il a remporté deux prix Nobel, n'est-ce pas ?

GERTNER : C'est vrai. Le second est venu après qu'il ait quitté Bell Labs pour la supraconductivité. Et en fait, l'une des raisons pour lesquelles il a quitté Bell Labs était qu'ils ne financeraient pas vraiment son travail. Il y avait des tensions avec Shockley, mais il voulait aussi poursuivre sa profonde curiosité. Et je suppose que l'idée d'être est que le travail de Bardeen serait pertinent pour les communications, ce qui était un peu ce genre de mesure aux Bell Labs, vous savez, est-ce que cela a une plus grande utilité pour les communications humaines. Et puis il est allé à l'Université de l'Illinois après cela.

FLATOW : Voici Ira Flatow, et voici SCIENCE FRIDAY de NPR, parlant avec Jon Gertner, auteur de "The Idea Factory : Bell Labs and the Great Age of American Innovation". J'ai commencé par jouer la chanson "Hell's Bells". Aviez-vous déjà entendu ça ?

GERTNER : Ça fait un moment mais ouais.

FLATOW : Mais c'est illustratif, vous savez, du genre de sens de la compagnie qu'il avait, n'est-ce pas ? Les gens qui y travaillent, ils se l'approprient. Ils en ont chanté.

GERTNER : Ils l'ont fait. Vous savez, et c'était vraiment un endroit immense. Je veux dire, à la fin des années 40, il y avait environ 9 000 personnes qui y travaillaient. Et à la hauteur de sa réputation, je suppose qu'à la fin des années 60, il y en avait environ 15 000. Et puis avant que la compagnie de téléphone ne soit démantelée, il y avait environ 25 000 personnes, et il n'y avait pas vraiment de départements marketing. Vous savez, il s'agissait pour la plupart de techniciens - ingénieurs, scientifiques, certains des meilleurs assistants techniques au monde. Et, oui, ils se sentaient - et peut-être à juste titre - dans ce genre de Shangri-La, cet endroit - le plus grand laboratoire du monde.

FLATOW : Qu'est-ce qui le rendait si génial ?

GERTNER : Il y a des raisons pour lesquelles je pense que c'était un endroit formidable pour travailler et il y a d'autres raisons pour lesquelles ce laboratoire a été un tel succès en termes d'innovation. Certes, si vous étiez dans le département de recherche, qui représentait environ 10 à 15 % des employés des Bell Labs, ils avaient un département de développement beaucoup plus vaste, qui a en quelque sorte repris ces idées de la recherche et les a en quelque sorte développées en de véritables dispositifs pour le système téléphonique. Mais il y avait beaucoup d'autonomie, d'une part, surtout dans la recherche. Vous pourriez suivre votre curiosité. Le fait d'être attaché au monopole du téléphone lui a procuré un financement important. Alors je veux dire, toi.

FLATOW : Vous aviez un flux constant d'argent entrant. Vous aviez le monopole du téléphone.

GERTNER : Exactement. Et nous parlions juste de la NASA avant.

GERTNER : . mais ici, vous pouviez planifier loin dans le futur, car d'après ce que vous pouviez voir, il y aurait également un monopole du téléphone dans le futur. Donc, vous pourriez vraiment - vous pouvez penser non seulement cinq ans à l'avance, 10 ans, 20 ans à l'avance. En fait, certaines des premières innovations dont j'ai parlé introduisent le transistor, par exemple, dans le système téléphonique ou les satellites de commutation électronique ou de communication. Je veux dire, cela a pris des années.

GERTNER : . et des années de planification et (inintelligible).

FLATOW : Et même une guerre entre les deux.

GERTNER : Une guerre entre les deux. Téléphones cellulaires, je veux dire, le premier mémo sur les téléphones cellulaires a été écrit aux Bell Labs en 1947. Mais ce n'est vraiment qu'à la fin des années 1960 que ces gars des Bell Labs ont commencé à se rencontrer et à essayer de planifier un système national de téléphonie cellulaire.

FLATOW : Y a-t-il un endroit comme celui-ci à ce stade ?

GERTNER : Je ne pense pas. En fait, je suis presque sûr qu'il n'y en a pas. Dans le sens où - je pense que nous pensons en quelque sorte que toutes les innovations sont peut-être les mêmes maintenant, mais ce qui se passait aux Bell Labs n'était pas le genre de grandes innovations de consommation qui sortent, disons, d'Apple, de Google ou même de Facebook. . Je veux dire, c'était en quelque sorte des innovations de plate-forme. Il s'agissait d'innovations sur lesquelles les appareils ou l'infrastructure de communication ont vraiment été construits. Ce sont donc les trucs qui se trouvent à l'intérieur des trucs que nous utilisons tous les jours.

L'ADN de tous nos appareils électroniques contient vraiment ces choses, ces lasers à semi-conducteurs pour les communications ou dans les DVD ou les transistors, qui sont vraiment les blocs de construction de tous les produits numériques. Et ce genre d'innovations de plate-forme reposait sur des bases scientifiques.

GERTNER : Et l'idée que les entreprises d'aujourd'hui peuvent se permettre d'investir là-dedans, ce sont des expériences scientifiques assez risquées sans une réelle assurance de gain, la rend de plus en plus difficile à justifier.

FLATOW : Ouais, ouais. 1-800-989-8255 est notre numéro. Vous pouvez nous tweeter @scifri. Nous discutons avec Jon Gertner, auteur de "The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation". On va faire une pause. Nous reviendrons prendre vos appels, parler des Bell Labs, peut-être que vous y travaillez. Partagez quelques expériences avec nous. Nous reviendrons tout de suite.

FLATOW : C'est le VENDREDI DE LA SCIENCE. Je suis Ira Flatow. Nous discutons avec Jon Gertner, auteur de "The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation". Il est également rédacteur en chef chez Fast Company ici à New York. Il y a de grands personnages qui ont fait leur chemin dans les Bell Labs. Laissez-moi en choisir un ou deux. Parlons de Claude Shannon. Parlez-nous de lui.

GERTNER : Claude Shannon aimait légendairement faire du monocycle dans les couloirs des Bell Labs tard dans la nuit, parfois en jonglant. Dans le livre, je note en quelque sorte qu'à certains égards - je veux dire, parler de quelqu'un qui a suivi sa curiosité partout où cela les mènerait d'une manière où il n'était en quelque sorte pas troublé par la façon dont les gens le percevaient nécessairement. Et c'était un génie. Je veux dire, à certains égards, il était différent de beaucoup d'autres personnes dont je parle dans le livre en ce sens qu'il travaillait seul.

Une grande partie du travail des Bell Labs était par nature collaborative. Mais Shannon - c'était une politique de porte ouverte chez Bell Labs. Shannon était l'une des rares sinon la seule personne à travailler avec sa porte fermée. Mais profondément excentrique, un homme humble, un homme gentil, mais vraiment intéressé par la construction de machines automatisées, par exemple, très en avance sur son temps dans son intérêt pour la robotique. Et, bien sûr, sa renommée est venue du fait qu'il était l'un des visionnaires des communications numériques, comprenant que l'information serait vraiment la monnaie du prochain âge, que toutes les informations pourraient être pensées de la même manière. Toutes les communications pourraient être considérées comme des informations. Et la meilleure façon de le transmettre serait numériquement sous forme de uns ou de zéros.

FLATOW : Et il a vu que vous pouviez utiliser le transistor pour cela au lieu de simplement comme amplificateur, ce qu'il a été conçu à l'origine pour être, pour envoyer des appels téléphoniques sur de longues distances.

GERTNER : C'est vrai. Je veux dire, il y a une grande question de savoir si Bell Labs savait ce qu'il avait quand il avait le transistor.

GERTNER : Il a inventé - il avait en fait poursuivi ce dispositif par recherche de compréhension. Ils voulaient comprendre les matériaux semi-conducteurs. Et au fond de leur esprit, certaines personnes travaillant sur ce projet ont compris que s'ils trouvaient quelque chose, ils pourraient remplacer ces tubes à vide encombrants qui amplifiaient les appels téléphoniques lorsqu'ils les envoyaient à travers le pays. Donc, la notion de est-ce juste un remplacement pour les tubes à vide ou est-ce quelque chose de beaucoup plus gros.

Et comme nous le savons, sa plus grande valeur réelle à certains égards est en tant que dispositif - un dispositif actif sur des puces semi-conductrices. Il y en a des millions et des milliards sur les puces qui servent de logique à nos ordinateurs.

FLATOW : Stockez des uns et des zéros dans les transistors.

GERTNER : Et certaines personnes des Bell Labs l'ont compris bien avant d'autres et même - je suis tombé sur une lettre de Shannon écrivant à l'un de ses professeurs de lycée, disant que, vous savez, nous venons de dévoiler le transistor - et je pense vraiment avant quelqu'un d'autre l'avait dit - je considère que c'est l'invention la plus importante des 50 dernières années. Cela changera le monde d'une manière dont nous ne rêvons pas.

Je pense qu'une chose qui était très claire pour moi au cours de mes nombreuses années de recherche sur certaines de ces personnes était que Shannon pouvait voir plus loin et mieux que n'importe qui d'autre. C'était juste étrange.

FLATOW : Les archives des Bell Labs sont-elles bien conservées ou ont-elles été perdues lors de l'arrivée d'AT&T ?

GERTNER: Ils sont un peu en désordre. Une personne essaie vaillamment de garder le million de documents en ordre. Vous connaissez cette dernière scène dans "Les Aventuriers de l'Arche perdue".

GERTNER : . quand ils sont dans l'entrepôt ?

GERTNER : C'est un peu comme ça. Je me retrouverais à errer dans ces, genre, interminables rangées de cahiers de laboratoire. En fait, je donnais une conférence sur Bell Labs chez Google, et j'ai dit, vous savez, vous les gars - si vous voulez organiser cela, ce serait génial.

FLATOW : Il y a des années, j'ai fait une émission sur PBS intitulée "Transistorized !" et nous avons fait l'histoire. Et nous avons dû recréer certaines scènes parce qu'il n'y avait aucune trace d'elles. Il n'y avait pas de trace - il n'y avait pas de film de la fameuse annonce du transistor au public.

FLATOW : Ils ont juste jeté les trucs. Des gens que nous avons rencontrés, des gens qui disent, vous savez, nous pleurions en quelque sorte, et nous avons fouillé nous-mêmes les poubelles, en ramassant des morceaux de ce qui était jeté.

GERTNER : C'est vrai. Et le, vous savez, il y avait quelques documents, et c'est vraiment une sorte de chasse au trésor - ça l'est toujours aussi - essayant en quelque sorte de rassembler des morceaux de différents dossiers, différents fichiers. En fait, je n'étais pas seulement aux archives d'AT&T. Je devrais faire le tour du pays en fait pour voir tous les scientifiques du livre. Je veux dire, le livre est à bien des égards l'histoire de cinq ou six hommes et des innovations qu'ils ont créées. Mais tous leurs papiers étaient dans des endroits différents du pays.

Donc pour Claude Shannon, par exemple, j'étais à Washington, et je trouvais une lettre cruciale de Mervin Kelly, un autre personnage du livre, et en quelque sorte, ah.

GERTNER : . pièce du puzzle, d'accord.

FLATOW : Exact. 1-800-989-8255. Voyons si nous pouvons recevoir un appel téléphonique ou deux. Et voici Debra(ph) à Milwaukee. Salut Debra.

DEBRA : Salut. Je suis ici dans une archive, avec une pièce d'équipement d'archives peut-être dans mes mains en ce moment. Mes voisins pourraient penser que je suis un peu fou, et ce n'est pas grave. Mais c'est un vieux téléphone, mais ce n'est pas trop vieux. C'est comme - je pense que ça date des années 1970. Mais il est indiqué que la propriété de Bell Systems n'est pas à vendre. C'est comme un - juste un vieux téléphone. Mais mon cousin, Jimmy, doc - alias Dr James Bischoff (ph) maintenant - son premier emploi était chez Bells Labs et je suis resté avec lui pendant un mois quand j'avais 20 ans à Mount Morris, New Jersey, alors qu'il travaillait chez Bell Labs . Et il a ensuite inventé le gadget - quand il est allé à l'Université de Boston, quand il - leur équipe a été sélectionnée par la NASA pour un projet. Et il a inventé le moniteur de spectre solaire perméable aux gaz et maintenant - puis il a obtenu son doctorat à Berkeley et a lancé quelques fusées. Et je pense - s'il écoute, salut, Jimmy.

DEBRA : Et il est - je pense que Bell Labs l'est - et je n'ai jamais su quelle notoriété il avait, mais c'est incroyable.

FLATOW : Ouais. Merci d'avoir appelé, Debra.

GERTNER : Oui. Je veux dire, c'est un monde perdu, mais à cette époque, je veux dire, c'était vraiment - quand j'ai dit le plus grand laboratoire du monde, et vraiment un endroit qui a changé la société et la culture et vraiment notre économie pour toujours parce que beaucoup de ces innovations créé, vous savez, de nouvelles industries qui ont créé des millions d'emplois.

FLATOW : Vous savez, quand elle dit qu'elle a un téléphone ancien de 1970, j'en ai cinq.

GERTNER : Ils ont été construits pour durer.

FLATOW : Ils l'étaient. Vous ne pouviez pas - parce que vous ne les possédiez pas, n'est-ce pas ?

GERTNER : C'est vrai. Ce n'est pas une coïncidence. Je veux dire, l'une des règles était que, vous savez, si vous construisez quelque chose chez Bell Labs pour Western Electric qui était la partie fabrication de la compagnie de téléphone, et que tout était construit pour rester debout - il était conçu et construit pour être en service pendant 30 à 40 ans.

FLATOW : Ouais. Et ils étaient très impliqués dans les satellites de communication, n'est-ce pas ?

GERTNER : Oui. Il y a une longue section dans mon livre sur certaines de ces premières expériences qui ont eu lieu - qui ont commencé avec ce qu'on appelait un satellite passif appelé le ballon Echo. C'était vraiment juste un gros ballon d'argent que la NASA a lancé et que Bell Labs a conçu et suivi dans le New Jersey alors qu'il se déplaçait dans le monde et qu'ils envoyaient un signal de la Californie au New Jersey. Et puis en 1962, également un projet des Bell Labs en collaboration avec la NASA appelé Telstar.

GERTNER : Exactement. J'étais comme une chanson numérotée.

FLATOW : Et - mais c'est resté un, grand, je pense, un échec de timing et peut-être toujours un échec, que je me souviens de l'avoir vu à l'Exposition universelle de 64, 65, qui était le quoi ?

GERTNER : Vous devez parler du téléphone photo.

FLATOW : Le téléphone photo, vous vous mettiez devant lui - vous passeriez un appel téléphonique avec une photo. Personne n'en a jamais voulu.

GERTNER : Exact. Droit. Je veux dire, eh bien, vous devez vous rappeler que c'était quelques jours avant Internet. Donc, pour passer un appel par téléphone photo, une autre personne à qui vous parliez doit également avoir un téléphone photo. Et, vous savez, certaines personnes dans mes propres recherches et interviews feraient bien l'affaire, vous savez, nous avons eu la bonne idée et je suppose que c'est vrai, mais cela montre, vous savez, vous pouvez être un grand innovateur, mais ayez tort si votre timing n'est pas bon, et qu'ils étaient hors de, quoi, 30, 40 ans.

FLATOW : Il n'a toujours pas été prouvé que les gens veulent un téléphone photo. Je veux dire, ils ont maintenant la possibilité de le faire sur le Web, mais combien de personnes ont vraiment leurs photos ?

GERTNER : Tu sais quoi ? En fait, lorsqu'ils faisaient le téléphone photo, le service de recherche des Bell Labs faisait des recherches importantes et supplémentaires parce qu'ils faisaient toujours cela. Et ce qu'ils ont découvert, c'est qu'il est plus facile de mentir à quelqu'un lorsque vous lui parlez au téléphone que lorsque vous passez un simple appel téléphonique.

GERTNER : C'est vrai. Je pense qu'ils sont distraits par les informations visuelles supplémentaires.

FLATOW : Il n'y a pas de mensonges sur Internet, nous le savons.

GERTNER : Non, non. Ils sont juste complètement honnêtes.

FLATOW : C'est vrai. 1-800-989-8255 est notre numéro. Allons à Glen(ph) à Oysterville, Washington. Salut, Glen.

GLEN : Merci d'avoir pris mon appel. En fait, j'ai quelques questions. La première question est, vous savez, je m'interroge sur le paradigme des Bell Labs, et je me demande si votre invité pourrait comparer ce que c'est avec l'idée d'une organisation qui regarde dans des endroits qui n'ont pas été examinés auparavant ou dans des moyens qui n'ont jamais été essayés auparavant. C'est la première question. Et la deuxième question est courte. Vous avez mentionné le transistor. Je me souviens avoir lu un rapport selon lequel quelqu'un dans le Midwest a construit un transistor à effet de champ au début des années 1930 et, malheureusement, n'a pas pu le reproduire. Il y a des choses qu'il n'a pas comprises, apparemment, à propos de l'impureté. Je me demande si votre invité pourrait également commenter cela.

FLATOW : D'accord. Merci d'avoir appelé, Glen.

GERTNER : Bien sûr. Eh bien, la question des transistors - je veux dire, il y avait d'autres brevets. Il y en a un célèbre de Julius Lilienfeld, et il n'y avait aucune preuve qu'il avait réellement réussi, vous savez, à comprendre les concepts de l'action des transistors comme l'appelait John Bardeen, ou qu'il s'agissait d'un appareil réussi.

FLATOW : Et les avocats de Bell étaient inquiets à ce sujet à ce moment-là, n'est-ce pas ?

GERTNER: Ils l'étaient, en effet, oui. Maintenant, la première question, si je comprends bien, le paradigme de cette grande organisation, comme une grande organisation de recherche comme ça, oui, c'est - ce n'est pas - c'était un produit de son temps. Dans le livre, je me suis en quelque sorte penché sur cette question. Eh bien, qu'en est-il des Bell Labs qui étaient intemporels ? Je veux dire, ceci - c'était un monopole, et nous vivons maintenant dans un monde où le concept de monopole est largement discrédité, probablement pour de nombreuses bonnes raisons. Mais y a-t-il des choses sur les Bell Labs qui méritent réflexion, dont il vaut la peine d'apprendre ? Certes, l'idée qu'elle puisse penser à long terme et à court terme en même temps, me semble particulièrement précieuse.

Je pense que, dans une certaine mesure, nous vivons dans une culture où nous sommes très - nous avons des entreprises extrêmement innovantes dans le secteur privé qui pensent à plus court terme et c'est compréhensible, mais peut-être que les choses se sont déséquilibrées en termes d'entreprises capables de créer des innovations ou travailler, vous savez, des années ou des décennies sur des choses qui peuvent porter leurs fruits à long terme.

FLATOW : Mm-hmm. Bell Labs a en quelque sorte raté le coche sur l'étape suivante après le transistor, le circuit intégré, n'est-ce pas ?

FLATOW : C'est là que tout se trouve aujourd'hui.

GERTNER : Oui. Une grande partie de l'invention des transistors ainsi que certaines de ce que nous appellerions cette innovation de processus parce que Bell Labs était également très bon. Comment fabriquez-vous les choses ? Je veux dire, c'était une entreprise qui était bonne pour trouver de nouvelles connaissances, bonne pour inventer des choses. Ils sont également doués pour fabriquer des choses parce que toute idée a finalement été transférée - toute bonne idée a été transférée à Western Electric, la branche de fabrication. Mais sur la côte ouest, ils ont repris toutes ces idées.

Et en fait, Texas Instruments est aussi une très jeune entreprise, et l'idée de mettre non seulement un ou deux transistors sur une puce mais un circuit entier, ce qui a finalement conduit à ces incroyables circuits intégrés, Fairchild et Intel.

FLATOW : Intel et tout ça.

FLATOW : Robert Noyce et tous ces gens suivront plus tard.

FLATOW : Qu'est-ce que - y a-t-il d'autres flops dont nous ne savons pas qu'ils n'ont jamais été développés, qu'ils ont examinés ? Je veux dire, laissez-moi aller dans l'autre sens et parler d'autres grands succès comme la fibre optique.

FLATOW : Ils étaient impliqués dans la fibre optique.

GERTNER : Ils l'étaient. Et à certains égards, la fibre optique n'était pas un flop, mais Bell Labs n'a pas proposé de câbles à fibre optique, ces merveilleux brins de verre qui peuvent transporter des quantités incroyables d'informations à travers des impulsions de type laser. C'est en fait venu de Corning, et la raison pour laquelle Corning - l'une des raisons pour lesquelles ils ont commencé à y travailler était un homme qui a plus tard remporté le prix Nobel, qui était en fait en Europe, John Kao, qui a fait le tour du monde pour essayer de convaincre les gens que c'était une technologie viable. Et il est venu aux Bell Labs, et il a dit, vous savez, c'est un avenir de transmission pour la technologie, et il est également allé à Corning. Et Corning a en fait proposé quelque chose en premier.

Maintenant, ce à quoi les Bell Labs étaient très bons, c'est qu'une fois qu'ils avaient trouvé une bonne idée, ils pouvaient y consacrer des sommes d'argent incroyables et les personnes les plus brillantes du monde, et c'est ce qu'ils ont fait. Et cela a vraiment créé les premiers systèmes de fibre optique viables, ainsi que certains des processus de fabrication qui lui ont permis d'avoir un impact réel.

FLATOW : Discussion avec Jon Gertner, auteur de « The Idea Factory : Bell Labs and the Great Age of American Innovation » sur SCIENCE FRIDAY de NPR. Je suis Ira Flatow. Parlons d'où vous allez à partir d'ici. Y a-t-il d'autres grandes inventions, idées ou livres en vous que vous aimeriez explorer et.

GERTNER : Oui. Je pensais en fait un peu à la NASA, à certains égards, au cours des derniers mois et, certainement, au changement climatique aussi. Vous savez, l'idée de mon livre, qui était axée sur l'innovation, était un peu différente de l'invention et un peu différente de la découverte. Et je me demande aussi si cela vaut la peine d'examiner un peu plus en profondeur certaines découvertes, la nature de la découverte aussi, qui, je pense, est un autre type de poursuite.

FLATOW : Mm-hmm. Une chose intéressante à propos de l'invention du transistor, c'est qu'il n'a pas été gardé secret, n'est-ce pas ? Cela a eu des ramifications énormes.

GERTNER : Il est presque difficile de comprendre ce qu'étaient les Bell Labs aujourd'hui parce que ce n'était pas - c'était une entreprise privée et un laboratoire privé, en quelque sorte, mais pas vraiment, alors ils ont ceci - ils étaient - tout ce qu'ils construisaient , par accord, devait être utilisé soit pour le système téléphonique, soit pour l'armée. Ils ne pouvaient pas simplement utiliser des transistors et commencer à construire des ordinateurs, l'accord où le gouvernement fédéral les gardait vraiment dans le secteur du téléphone et des communications. L'idée était donc : partageons-nous cette technologie ? Et, vous savez, en lisant ces premiers mémos à partir de là, ils ont senti, absolument, qu'ils devaient le faire. Cela faisait presque partie de leur compréhension implicite, qu'ils étaient autorisés - qu'ils pouvaient utiliser leur invention pour le bien des abonnés au téléphone, mais qu'il leur était nécessaire de la partager et de la diffuser.

FLATOW: Donc ils ont permis à quiconque voulait venir pour, je pense, c'était 10 000 $ ou quelque chose comme ça, 25 000 $, venir pour un séminaire pendant une semaine.

FLATOW : 25 000 et apprenez autant que vous le pouvez.

GERTNER : C'est vrai. Ils avaient quelque chose qu'ils appelaient le livre de cuisine, et ils vous enseignaient littéralement comment - ce qu'un transistor peut faire, comment en fabriquer un, et, vous savez, certains d'entre eux - certains des premiers scientifiques de Sony sont venus là-bas, l'ingénieur .

FLATOW: Mais ils ne l'étaient pas - il n'y avait même pas Sony à ce moment-là.

GERTNER : Mm-hmm, c'est vrai, et Jack Kilby de Texas Instruments, qui a plus tard créé l'un des premiers circuits intégrés.

FLATOW : Et alors ils ont remis tout ça en place, et Sony n'a pas été autorisé à - après la guerre, n'a pas été autorisé à créer des produits militaires, alors ils sont allés du côté des consommateurs avec la radio.

GERTNER : C'est vrai. Et encore une fois, c'est ça - la question de, vous savez, pourquoi les Bell Labs ont-ils fait cela ? Je veux dire, ils partagent leur technologie, mais ils ont presque - ils devaient - ils sentaient qu'ils devaient le faire. Et comme il s'est avéré plus tard, ils devaient vraiment le faire. Dans les années 1950, ils avaient conclu un accord encore plus solide, un pacte avec le gouvernement fédéral, stipulant non seulement qu'ils devaient partager la technologie, mais qu'ils devaient rendre tous leurs brevets accessibles à tous. Ainsi, à certains égards, ils ont semé les graines de leur propre disparition.

FLATOW : C'est un très bon livre. Il s'intitule "The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation", avec Jon Gertner. Merci beaucoup d'avoir pris le temps d'être avec nous aujourd'hui.

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Véritable innovation

Les chercheurs Willard Boyle, à gauche, et George Smith des Bell Labs à Murray Hill, N.J., en 1974 avec un appareil à couplage de charge.

Crédit. Alcatel-Lucent/Bell Labs, via Associated Press

Le satellite Telstar I en 1962. Le satellite de communication pouvait transmettre des signaux de télévision et collecter des données sur le rayonnement dans l'espace. 

Crédit. Avec l'aimable autorisation d'Alcatel-Lucent USA Inc. et du AT&T Archives and History Center

Le premier câble téléphonique transatlantique, achevé en 1956, où il est entré dans les eaux peu profondes au large des côtes de Terre-Neuve.

Crédit. Avec l'aimable autorisation d'Alcatel-Lucent USA Inc. et AT&T Archives and History Center

Le Picturephone a été présenté à l'Exposition universelle de 1964, mais il s'est avéré être un échec en raison des coûts de développement élevés.

Crédit. Avec l'aimable autorisation du Centre d'archives et d'histoire AT&T

Donald Herriot, Ali Javan et William Bennett avec l'un des premiers lasers, vers 1961.

Crédit. Avec l'aimable autorisation d'Alcatel-Lucent USA Inc. et du AT&T Archives and History Center

« L'INNOVATION est ce que l'Amérique a toujours été », a déclaré le président Obama dans son récent discours sur l'état de l'Union. Difficile d'être en désaccord, n'est-ce pas ? Nous vivons dans un monde dominé par des entreprises américaines innovantes comme Apple, Microsoft, Google et Facebook. Et même face à une récession, les entrepreneurs acharnés de la Silicon Valley ont continué à produire des start-ups aux ambitions démesurées et qui changent le monde.

Mais nous idéalisons trop la culture d'innovation actuelle de l'Amérique. En fait, nos entreprises numériques pionnières ne sont peut-être pas les environnements de serre pour la créativité que nous pourrions penser. J'arrive à ces doutes après avoir passé cinq ans à examiner le processus innovant de Bell Labs, l'ancienne organisation de recherche et développement de l'ancienne compagnie de téléphone monopolistique du pays, AT&T.

Pourquoi étudier les Bell Labs ? Il offre un certain nombre de leçons sur la façon dont les entreprises technologiques de notre pays - et l'avantage innovant de longue date de notre pays - ont réellement vu le jour. Pourtant, les Bell Labs présentent également une approche de l'innovation plus globale et ambitieuse que celle qui prévaut aujourd'hui. Son personnel a travaillé sur les améliorations progressives nécessaires pour un réseau de communication national complexe tout en pensant en même temps loin, vers les inventions les plus révolutionnaires imaginables.

En effet, dans la recherche de modèles innovants pour résoudre des problèmes apparemment insolubles comme le changement climatique, nous ferions bien de considérer l'exemple de Bell Labs - un effort qui rivalise avec le programme Apollo et le projet Manhattan en termes de taille, de portée et de dépenses. Sa mission, et son grand triomphe, était de nous connecter tous, ainsi que toutes nos nouvelles machines, ensemble.

Dans sa récente lettre aux actionnaires potentiels de Facebook, Mark Zuckerberg a noté que l'une des devises de son entreprise était « aller vite et casser les choses ». Les Bell Labs auraient tout aussi bien pu être « bouger délibérément et construire des choses ». Cela ressemble à la poursuite étrange d'hommes qui portaient des règles à calcul et se couchaient à 10 heures. Mais ce n'était pas le cas.

Considérez ce que Bell Labs a réalisé. Pendant une longue période du 20e siècle, elle a été l'organisation scientifique la plus innovante au monde. Sur n'importe quelle liste de ses inventions, la plus notable est probablement le transistor, inventé en 1947, qui est maintenant la pierre angulaire de tous les produits numériques et de la vie contemporaine. Ces petits appareils peuvent accomplir une multitude de tâches. Le plus basique est l'amplification d'un signal électrique. Mais avec de petites rafales d'électricité, les transistors peuvent être allumés et éteints, et effectivement être conçus pour représenter un « bit » d'information, qui est numériquement exprimé sous la forme d'un 1 ou d'un 0. Des milliards de transistors résident désormais sur les puces qui alimentent nos téléphones. et ordinateurs.

Bell Labs a également produit une gamme surprenante d'autres innovations. La cellule solaire au silicium, précurseur de tous les appareils fonctionnant à l'énergie solaire, y a été inventée. Deux de ses chercheurs ont obtenu le premier brevet pour un laser et leurs collègues ont construit une multitude de premiers prototypes. (Chaque lecteur DVD a un laser, de la taille d'un grain de riz, semblable à celui inventé aux Bell Labs.)

Bell Labs a créé et développé les premiers satellites de communication, la théorie et le développement des communications numériques et les premiers systèmes de téléphonie cellulaire. Ce que l'on appelle le dispositif à couplage de charge, ou CCD, a été créé là-bas et constitue désormais la base de la photographie numérique.

Bell Labs a également construit les premiers systèmes de câbles à fibres optiques et a par la suite créé des inventions pour permettre à des gigaoctets de données de parcourir le monde. La programmation n'était pas en reste non plus. Ses informaticiens ont développé Unix et C, qui constituent la base des systèmes d'exploitation et des langages informatiques les plus essentiels d'aujourd'hui.

Et ce ne sont là que quelques-unes des technologies pratiques. Certains chercheurs des Bell Labs ont rédigé des articles qui ont considérablement repoussé les limites de la physique, de la chimie, de l'astronomie et des mathématiques. D'autres ingénieurs des Bell Labs se sont concentrés sur la création de nouveaux processus extraordinaires (plutôt que de nouveaux produits) pour les usines industrielles de Ma Bell.En fait, le « contrôle de la qualité » – l'analyse statistique désormais utilisée dans le monde entier comme méthode pour garantir des produits manufacturés de haute qualité – a été appliqué pour la première fois par les mathématiciens des Bell Labs.

Alors, comment pouvons-nous expliquer comment un groupe relativement restreint de scientifiques et d'ingénieurs, travaillant aux Bell Labs dans le New Jersey sur une période de temps relativement courte, est sorti avec un groupe aussi étonnant de nouvelles technologies et idées ? Ils ont inventé le futur, qui est ce que nous appelons maintenant le présent. Et ce n'était pas par hasard ou par hasard. Ils savaient quelque chose. Mais quoi?

Chez Bell Labs, l'homme le plus responsable de la culture de la créativité était Mervin Kelly. Le nom de M. Kelly ne vous dit probablement rien. Né dans le Missouri rural dans une famille de la classe ouvrière, puis formé en tant que physicien à l'Université de Chicago, il a ensuite rejoint le corps de recherche d'AT&T. Entre 1925 et 1959, M. Kelly a travaillé chez Bell Labs, passant de chercheur à président du conseil d'administration. En 1950, il a voyagé à travers l'Europe, livrant une présentation qui a expliqué au public comment son laboratoire fonctionnait.

Sa conviction fondamentale était qu'un « institut de technologie créative » comme le sien avait besoin d'une « masse critique » de personnes talentueuses pour favoriser un échange d'idées intense. Mais l'innovation exigeait bien plus que cela. M. Kelly était convaincu que la proximité physique était tout ce que les appels téléphoniques seuls ne feraient pas. Tout à fait intentionnellement, Bell Labs a hébergé des penseurs et des acteurs sous un même toit. Les physiciens, métallurgistes et ingénieurs électriciens étaient, à dessein, mélangés ensemble sur le projet de transistor, spécialistes de la théorie, de l'expérimentation et de la fabrication. En bon chef de salle, il recherchait une harmonie, et parfois une tension, entre les disciplines scientifiques entre chercheurs et développeurs et entre solistes et ensembles.

UN élément de son approche était architectural. Il a personnellement aidé à concevoir un bâtiment à Murray Hill, N.J., ouvert en 1941, où tout le monde interagirait les uns avec les autres. Certains des couloirs du bâtiment ont été conçus pour être si longs que regarder en bas, c'était voir la fin disparaître à un point de fuite. Parcourir toute la salle sans rencontrer un certain nombre de connaissances, de problèmes, de diversions et d'idées était presque impossible. Un physicien qui allait déjeuner à la cafétéria était comme un aimant roulant sur de la limaille de fer.

Un autre élément de l'approche était ambitieux. Bell Labs était parfois caricaturé comme une tour d'ivoire. Mais il est plus justement décrit comme une tour d'ivoire avec une usine en bas. Il était clair pour les chercheurs et les ingénieurs que le but ultime de leur organisation était de transformer de nouvelles connaissances en de nouvelles choses.

Steven Chu, secrétaire du Département de l'énergie, a remporté un prix Nobel en 1997 pour son travail aux Bell Labs au début des années 1980. Il a dit un jour que travailler dans un environnement de sciences appliquées comme les Bell Labs « ne détruit pas un noyau de génie, il concentre l'esprit ». Aux Bell Labs, même pour les chercheurs à la recherche d'une compréhension scientifique pure, il était évident que leurs travaux pouvaient être utilisés.

Une autre méthode que M. Kelly utilisait pour aller de l'avant était l'organisation. Il a installé les installations satellites des Bell Labs dans les usines de fabrication de la compagnie de téléphone, afin d'aider à transférer toutes ces nouvelles idées dans les choses. Mais l'échange était censé aller dans les deux sens, les ingénieurs apprenant également des ouvriers de l'usine. Comme la fabrication a de plus en plus quitté les États-Unis au cours du dernier demi-siècle, elle a également emporté avec elle tout un écosystème de connaissances industrielles. Mais dans le passé, cette connaissance avait tendance à pousser les Bell Labs vers de nouvelles innovations.

M. Kelly croyait que la liberté était cruciale, en particulier dans la recherche. Certains de ses scientifiques avaient tellement d'autonomie qu'il n'était pour la plupart pas au courant de leurs progrès jusqu'à des années après avoir autorisé leur travail. Lorsqu'il a mis en place l'équipe de chercheurs pour travailler sur ce qui est devenu le transistor, par exemple, plus de deux ans se sont écoulés avant que l'invention ne se produise. Par la suite, lorsqu'il a mis en place une autre équipe pour gérer la fabrication en série de l'invention, il a laissé tomber la mission sur les genoux d'un ingénieur et lui a demandé d'élaborer un plan. Il a dit à l'ingénieur qu'il allait en Europe entre-temps.

En somme, il faisait confiance aux gens pour créer. Et il leur faisait confiance pour s'entraider à créer. Pour lui, avoir aux Bell Labs un certain nombre d'exemples scientifiques - "le gars qui a écrit le livre", comme on appelait souvent ces vedettes, parce qu'ils avaient en fait écrit le livre définitif sur un sujet - était nécessaire. Mais il en était de même de les mettre dans le mélange de tous les jours. À une époque avant les cabines, tous les employés des Bell Labs avaient pour instruction de travailler avec leurs portes ouvertes.

Aux prises avec un problème difficile, une nouvelle recrue là-bas, une personne anxieuse, était régulièrement dirigée par un superviseur vers le gars qui a écrit le livre. Certains jeunes employés tremblaient lorsqu'on leur disait de poser une question à des mathématiciens célèbres comme Claude Shannon ou à des physiciens légendaires comme William Shockley. Pourtant, la politique de Bell Labs n'était pas de les refuser.

Il y avait un autre élément nécessaire à la stratégie d'innovation de Mervin Kelly, un élément aussi crucial, voire plus crucial que tous les autres. M. Kelly parlait vite et marchait vite, il montait et descendait les escaliers. Mais il a donné à ses chercheurs non seulement la liberté mais aussi du temps. Beaucoup de temps - des années pour poursuivre ce qu'ils pensaient être essentiel. On pourrait voir cela comme impossible dans le monde plus rapide et plus compétitif d'aujourd'hui. Ou l'on pourrait soutenir que cela n'est pas pertinent parce que Bell Labs (contrairement aux entreprises technologiques d'aujourd'hui) avait le luxe de servir une organisation mère qui disposait d'un revenu important et fiable garanti par son statut de monopole. Personne n'avait à respecter des critères de référence pour contribuer aux bénéfices trimestriels, personne n'avait à précipiter un produit sur le marché avant la concurrence.

Mais que devrait réellement accomplir notre quête d'innovation ? Selon une définition, l'innovation est un nouveau produit ou procédé important, déployé à grande échelle et ayant un impact significatif sur la société et l'économie, qui peut faire un travail (comme M. Kelly l'a dit un jour) « mieux, ou moins cher, ou les deux." Malheureusement, nous utilisons maintenant le terme pour décrire presque tout. Il peut décrire une application pour smartphone ou un outil de réseau social ou il peut décrire le transistor ou le modèle d'un système de téléphonie mobile. Les différences sont immenses. Un type d'innovation crée une poignée d'emplois et des revenus modestes un autre, le type que M. Kelly et ses collègues des Bell Labs ont recherché à plusieurs reprises, crée des millions d'emplois et une plate-forme durable pour la richesse et le bien-être de la société.

L'amalgame de ces différents types d'innovations semble nous amener à croire que de petits groupes d'entrepreneurs à la recherche de profits produisant des produits de consommation innovants sont aussi efficaces que nos ancêtres innovants. L'histoire ne supporte pas cette croyance. Les équipes de Bell Labs qui ont inventé le laser, le transistor et la cellule solaire ne cherchaient pas à faire des profits. Ils cherchaient à comprendre. Pourtant, dans le processus, ils ont créé non seulement de nouveaux produits, mais des industries entièrement nouvelles - et lucratives.

Il n'y a pas de meilleure façon d'innover. Les méthodes de la Silicon Valley ont bien profité à notre pays au cours de plusieurs décennies. Et il serait absurde de revenir à l'ère des grands monopoles. Les industries des télécommunications d'aujourd'hui sont florissantes et les clients ont également accès à une gamme éblouissante d'appareils et de services abordables, ce qui n'aurait probablement pas été le cas si l'ancienne compagnie de téléphone était restée intacte. Bien qu'il ait la garde des laboratoires les plus innovants au monde, AT&T a introduit de nouveaux produits et services lentement, et rarement à moindre coût. Comme l'a dit un jour le magazine Time, « peu d'entreprises sont plus conservatrices, aucune n'est plus créative ».

Mais considérer l'héritage des Bell Labs, c'est voir qu'il ne faut pas confondre les petits pas technologiques avec les énormes sauts technologiques. Cela nous montre également qu'aller toujours « aller vite et casser les choses », comme le fait apparemment Facebook, ou poursuivre constamment « un évangile de vitesse » (comme Google a décrit sa philosophie) n'est pas le seul moyen d'arriver là où nous allons. . Ce n'est peut-être même pas le meilleur moyen. Les révolutions arrivent vite mais se lèvent lentement. Dans une large mesure, nous bénéficions encore des risques qui ont été pris, et de la recherche qui a été financée, il y a plus d'un demi-siècle.


Une brève histoire du visiophone qui était presque

Le visiophone fait partie de ces technologies qui se sont plus ou moins faufilées sur nous. Promet qu'un jour tu pourras non seulement entendre mais voir une personne via votre téléphone sont presque aussi vieilles que le téléphone lui-même. Le visiophone a passé près d'un siècle tout autant comme une "technologie du futur" que la voiture volante et le jetpack. Nous étions toujours si près à faire de nos rêves de photophone une réalité. Et puis nous l'avons fait, d'une manière à laquelle personne ne s'attendait.

Les sociétés de communication, les auteurs de science-fiction et les futurologues populaires ont assuré à une demi-douzaine de générations d'Américains que le visiophone serait bientôt une réalité chez eux, dans leurs bureaux et même dans des lieux publics comme les aéroports ou dans la rue à côté de ceux à l'ancienne. téléphones publics qui ne transportaient que des voix. Les années 1920 verraient les pronostiqueurs sérieux annonçant le visiophone comme étant juste à l'horizon. Les Allemands ont même essayé avec succès un service public de vidéophone primitif à la fin des années 1930, pour le faire fermer par les nazis en 1940. Un afflux d'argent pour les biens de consommation et les infrastructures de communication pendant le développement américain d'après-guerre dans les années 1950 rendrait à nouveau le vidéophone si proche de la réalité. Mais malgré la disponibilité commerciale du visiophone dans diverses itérations depuis les années 2770, il n'est jamais sorti de sa toute petite niche. Et puis, un jour, c'était partout.

On nous avait promis et nous nous attendions à ce que le visiophone arrive en tant qu'appareil autonome, un appareil comme une télévision, un grille-pain ou un mixeur dédié à un seul objectif : nous permettre de voir et d'entendre la personne à qui nous parlions à n'importe quelle distance. Au lieu de cela, nous avons intégré la technologie du vidéophone à nos ordinateurs de bureau, à nos tablettes et à nos téléphones. Plutôt qu'une machine dédiée, le visiophone s'est faufilé par la porte arrière en s'attachant à presque tous les gadgets multimédias de notre vie. Mais ce fut une longue et difficile tâche pour y arriver.


11.3 Pixar

Les origines de Pixar étaient au cœur du laboratoire graphique du NYIT. Ce groupe a été en grande partie déplacé vers ILM après que Lucas ait recruté Ed Catmull pour y développer un groupe d'infographie en 1979. Comme cela a été discuté dans la section précédente de ce chapitre, de nombreuses technologies matérielles et logicielles innovantes ont été développées à ILM, y compris ce qui a été appelé le Pixar Ordinateur d'images.

Ordinateur d'imagerie Pixar

Le 3 février 1986, Steve Jobs a payé 5 millions de dollars à ILM pour acheter les droits de la technologie et a investi 5 millions de dollars supplémentaires pour capitaliser une nouvelle entreprise qui pourrait utiliser la technologie en production. La nouvelle société s'appelait Pixar, Inc. ILM conservait les droits d'utilisation de la technologie en interne et y continuait le travail d'animation. Les Ordinateur d'images Pixar, qui était destiné aux marchés de visualisation haut de gamme, tels que la médecine, a finalement été vendu à Vicom Systems pour 2 millions de dollars ( un vidéo présentant l'ordinateur Pixar Image Computer peut être consulté sur http://www.youtube.com/watch?v=ckE5U9FsgsE.) A cette époque, 18 employés de Pixar ont également été transférés.

Selon Alvy Ray Smith dans une série de documents sur son site Internet, George Lucas a décidé de recentrer ses efforts, alors Smith et Ed Catmull ont contacté plusieurs groupes de capital-risque, et plusieurs individus et/ou entreprises (y compris un partenariat de General Motors & EDS société de services informatiques, détenue par H. Ross Perot, et un unité du conglomérat électronique néerlandais Philips NV) pour essayer de trouver des fonds pour financer le spin-off, avant que Jobs ne présente son investissement.

Un modèle simple des vagues océaniques A. Fournier et W.T. Reeves

Ed Catmull est devenu chef de la nouvelle société et Alvy Ray Smith est devenu vice-président. La plupart des employés de la division chez ILM (40 au total, dont Malcolm Blanchard, Loren Carpenter, Rob Cook, David DiFrancesco, Ralph Guggenheim, Graig Good, John Lasseter, Eban Ostby, Tom Porter, Bill Reeves et d'autres) sont partis pour Pixar.

Les premières années de l'entreprise ont été difficiles, d'un point de vue financier. Les ventes du Pixar Image Computer ont été plus lentes que prévu, ce qui a entraîné la vente de Vicom. Le coût de calcul des trames d'animation (en particulier pour les films) était encore très élevé, la société a donc réalisé des animations pour la publicité, y compris des publicités CGI assez connues pour Listerine, Tropicana et Lifesavers (plusieurs ont remporté des Clio Awards.)

Film 11.4 Listerine – 1994

Publicité primée Clio créée par Pixar, réalisée par Jan Pinkava (Geri's Game) et produite par Darla Anderson (A Bug's Life). https://www.youtube.com/watch?v=6bgE2XAywoA

Cet effort de production commerciale du groupe de Lasseter a permis à l'entreprise de générer un petit flux de revenus, mais un financement supplémentaire était nécessaire. Steve Jobs a continué à fournir ces fonds nécessaires en convertissant les capitaux propres des employés qui possédaient à l'origine un pourcentage de l'entreprise, mettant finalement 50 millions de dollars et devenant l'actionnaire dominant. [1]

En 1990, Pixar a déménagé son siège social à Richmond, juste en face du pont de San Rafael dans le comté de Marin. En 2002, ils ont de nouveau déménagé, cette fois dans un grand campus sur 15 acres à Emeryville. Une description du siège social d'Emeryville de Pixar sur le site Web de l'architecte peut être trouvée ici.

La production d'images au cours de ces années de formation comprenait également des travaux sur l'animation réalisations de courts métrages, notamment Luxo Jr. (1986), Le rêve des rouges (1987), Jouet en étain (1988), Objet décoratif (1989) et Jeu de Geri’s (1997). Pixar a remporté les Oscars pour Jouet en étain en 1988 (Luxo Jr. a été nominé en 1986) et Geri’s Game en 1998.

Les logiciels créés par Pixar au cours des premières années (ou étendus à partir de celui développé à la division ILM) comprenaient le moteur de rendu REYES (Renders Everything You Ever Saw), CAPS (développé pour Disney), Marionette, un système logiciel d'animation qui permettait aux animateurs de modéliser et animer des personnages et ajouter des effets d'éclairage, et Ringmaster, qui était un logiciel de gestion de production qui planifiait, coordonnait et suivait un projet d'animation par ordinateur. La technologie d'enregistrement de film maîtrisée par David DeFrancisco a été intégrée à un nouvel enregistreur de film laser appelé PixarVision.

Le groupe de développement d'applications a également travaillé pour convertir la technologie REYES au produit RenderMan, qui a été commercialisé en 1989. Saty Raghavachary, diplômé du programme graphique de l'Ohio State et développeur de logiciels chez Dreamworks, a résumé clairement le développement dans des notes pour un cours sur RenderMan à la conférence Siggraph 2006 :

Les chercheurs avaient pour objectif explicite de pouvoir créer des images photoréalistes complexes et de haute qualité, qui étaient par définition pratiquement impossibles à distinguer des images filmées en direct. Ils ont commencé à créer un moteur de rendu pour les aider à atteindre cet objectif audacieux. Le moteur de rendu avait une architecture innovante conçue à partir de zéro, incorporant les connaissances techniques acquises lors de recherches antérieures à l'Utah et au NYIT. Loren Carpenter a implémenté les éléments essentiels du système de rendu et Rob Cook a écrit le sous-système d'ombrage. Pat Hanrahan a été l'architecte principal de l'ensemble du projet.

L'architecture intégrée dans RenderMan a été présentée dans un article de Cook, Carpenter et Ed Catmull au Siggraph 87. [2] , et le shader a été documenté dans un article de 1990 de Hanrahan et Jim Lawson. [3] . Le système a été utilisé dans la création de l'Academy Award Jouet en étain en 1988. Une séquence d'images, devenue assez célèbre, a été créée pour démontrer les capacités du logiciel et les étapes du pipeline de rendu. Appelée la série “Shutterbug”, elle a été utilisée d'innombrables fois pour enseigner aux étudiants les concepts du rendu.

RenderMan, ou Photorealistic RenderMan (PRMan) comme il est correctement connu, est en fait une spécification formelle, ou une description d'interface pour fournir une norme pour les programmes de modélisation et d'animation pour spécifier des descriptions de scènes au logiciel de rendu. En février 1989, neuf mois après que Pixar ait promu le langage de description de scène, le magazine InfoWorld a annoncé la commercialisation de la technologie d'imagerie RenderMan. Autodesk a été le premier licencié à vouloir l'inclure dans son produit AutoShade. [4]

Le groupe a reçu des Academy Technical Awards en 1992 pour CAPS, 1993 pour RenderMan, 1995 pour la technologie de numérisation numérique, 1997 pour Marionette et peinture numérique, et 1999 pour la technologie d'enregistrement de film laser.

Steve Jobs a interrompu l'effort de développement d'applications en 1991, apparemment par peur de la concurrence avec les efforts de développement de produits NeXT. En conséquence, près de 30 personnes ont été licenciées, dont Alvy Ray Smith, qui avec deux autres a ensuite fondé Altamira, avec le soutien d'Autodesk. Cela a réduit le nombre total d'employés à environ 40. À ce stade, les développeurs qui travaillaient sur CAPS pour Disney et Photorealistic RenderMan, et le département d'animation commerciale de Lasseter étaient tous les employés restants chez Pixar.

À ce stade, les dirigeants de Disney et l'équipe de direction de Pixar ont signé un accord de 26 millions de dollars avec Disney pour produire trois longs métrages d'animation par ordinateur, dont le premier était Histoire de jouet. Dans un article dans le magazine Fortune Brent Schlender a signalé

En 1991, Lasseter a estimé que la technologie Pixar était suffisamment robuste pour faire une émission télévisée animée par ordinateur d'une heure. Il a présenté l'idée à Disney, espérant que le grand studio aiderait à financer le projet. Jeffrey Katzenberg, qui dirigeait l'entreprise cinématographique d'Eisner, était déjà amoureux du style de Lasseter. (Maintenant directeur de DreamWorks, Katzenberg soutient que le réalisateur est le plus grand atout de Pixar.) Katzenberg et Eisner sont revenus avec une contre-offre inattendue : que diriez-vous de faire un film à grande échelle que Disney paierait et distribuerait ?

Sans surprise, Jobs, qui avait été absorbé par les épreuves et les tribulations de Next, a soudainement commencé à prêter plus d'attention à son autre entreprise. Il s'est impliqué dans les négociations avec Disney et a engagé l'un des avocats du divertissement les plus respectés d'Hollywood pour l'aider à conclure un accord. Le résultat a été un contrat pour Pixar pour faire trois longs métrages. Disney prendrait en charge la plupart des coûts de production et de promotion, tant qu'il aurait le contrôle total du marketing et des licences des films et de leurs personnages. Pixar créerait les scénarios et le style visuel de chaque image et recevrait un pourcentage des revenus bruts du box-office et des ventes de vidéos.

Les emplois doivent recevoir beaucoup de crédit pour rester dans l'entreprise.À plusieurs reprises, il a envisagé de le vendre (il est rapporté qu'un acheteur potentiel était Microsoft), mais il s'est finalement rendu compte, comme Histoire de jouet se terminait et Disney a confirmé une sortie de Noël, que la société avait un potentiel énorme et s'est éloignée du désir de la vendre.

En 1995, Pixar est devenue publique avec une offre de 6 900 000 actions. Les actions ont ouvert à 47 $, soit plus du double de leur prix d'offre de 22 $, et au cours de clôture de 39 $ par action, la société avait une valeur marchande d'environ 1,5 milliard de dollars.

Après des succès avec Histoire de jouet, le groupe interactif Pixar a développé deux CD-ROM, mais s'est recentré en 1997 afin de concentrer l'effort de l'entreprise sur la réalisation de films. En 1997, les deux organisations (Pixar et Disney) ont annoncé un accord de cinq images, dont une suite à Histoire de jouet. Pixar a produit le long métrage d'animation de 1998 Une vie d'insecte, qui a établi des records au box-office, Toy Story 2, Monsters, Inc. et Le Monde de Nemo.

Pixar et Disney ont traversé une période de plusieurs désaccords publics, notamment autour de la production et de la qualité des Histoire de jouets 2, ainsi que la propriété de Disney sur les droits des histoires et des suites, et le dédain pas si discret de Jobs pour Michael Eisner. Ils ont tenté de parvenir à un accord, mais les deux sociétés ont tenu bon sur leurs demandes. L'affirmation de Pixar a été rapportée dans les médias :

Pixar s'était plaint que les termes de l'accord de distribution penchaient trop en faveur de Disney. En vertu de l'accord, Pixar était responsable du contenu, tandis que Disney s'occupait de la distribution et du marketing. En échange, Pixar a partagé les bénéfices avec Disney et verse au studio des frais de distribution compris entre 10 et 15 % des revenus. Sur la base de son succès retentissant, Pixar a fait valoir qu'il devrait conserver lui-même les bénéfices et réduire les frais facturés par son partenaire studio.

Les pourparlers ont échoué en 2004, et le magazine Wired a rapporté que Pixar dit au revoir à Disney. Suite à cela, Jobs aurait entamé des discussions de distribution avec Time Warner, Sony et Viacom, bien qu'aucun accord n'ait été conclu. Les pourparlers avec Disney ont repris après qu'Eisner a quitté Disney en 2005.

Disney a annoncé au début de 2006 qu'il avait accepté d'acheter Pixar pour environ 7,4 milliards de dollars dans le cadre d'une transaction entièrement en actions. Jobs a obtenu un siège au conseil d'administration de Disney et lui a cédé 7 % du capital. Lasseter, est devenu directeur de la création de Pixar et des Walt Disney Animation Studios, ainsi que le principal conseiller créatif de Walt Disney Imagineering, qui conçoit et construit les parcs à thème de la société. Catmull a conservé son poste de président de Pixar, tout en devenant également président de Walt Disney Animation Studios.

La lampe emblématique Luxo est fabriquée par Luxo ASA, une société basée à Oslo, en Norvège. La lampe représente le symbole le plus célèbre de Pixar, a fait l'objet de leur court métrage produit en 1986, Luxo, Jr., est utilisé dans le logo de la séquence d'ouverture de leur film, et une statue surdimensionnée de la lampe orne la cour d'entrée de leur siège social à Emeryville, Californie. https://www.youtube.com/watch?v=6G3O60o5U7w

La collection de courts métrages, bandes-annonces et extraits produits chez Pixar peut être consultée sur leur site Web d'entreprise à l'adresse
http://www.pixar.com/short_films/Theatrical-Shorts

Une interview avec les dirigeants de Pixar peut être consultée sur
http://www.youtube.com/watch?v=YjSExqtiIyg

Galerie 11.1 Cadres de shorts Pixar


Premier FET

Un autre expérimentateur de cette époque qui mérite bien plus de crédit est le Dr Julius Lilienfeld d'Allemagne, qui en 1926 a breveté le concept d'un transistor à effet de champ (FET). Il croyait que l'application d'une tension à un matériau faiblement conducteur modifierait sa conductivité et réaliserait ainsi une amplification. Lilienfeld est à juste titre connu pour ses travaux sur la renommée des condensateurs électrolytiques, mais selon Stockman, il devrait également être reconnu pour son travail de pionnier sur les semi-conducteurs.

Dit Stockman, lui-même un auteur distingué de nombreux livres et articles sur la physique des semi-conducteurs, « Il a créé son dispositif sans tube vers 1923, avec un pied au Canada et l'autre aux États-Unis, et la date de sa demande de brevet canadien était octobre 1925. Plus tard, des brevets américains ont suivi, qui auraient dû être bien connus du bureau des brevets de Bell Labs. Lilienfeld a fait la démonstration de son remarquable récepteur radio tubeless à plusieurs reprises, mais Dieu aide un homme qui à l'époque menaçait le règne du tube.

David Topham GM3WKB ajoute que Lilienfeld a suivi ses demandes de brevet de 1925 (canadien) et de 1926 (américain) pour une « méthode et appareil de contrôle des courants électriques » avec un autre accordé en 1933. David dit : « le brevet américain 1 900 018 décrit clairement le transistor à effet de champ, en le construisant en utilisant des techniques de dépôt de couches minces et en utilisant des dimensions qui sont devenues normales lorsque le FET à oxyde métallique a effectivement été fabriqué en quantité bien plus de 30 ans plus tard. Le brevet (et les suivants) décrit les avantages de l'appareil par rapport aux « tubes à vide encombrants ».


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